<<
>>

6.4. Содержание процессного подхода к управлению качеством

В МС ИСО серии 9000: 2000 принцип процессного подхода является одним из фундаментальных. Напомним, что процесс в этих стандартах понимается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности, преобразующей входы в выходы.
Все виды деятель­ности, связанные с процессами, возможны только при наличии соот­ветствующих ресурсов. Входы и выходы процессов могут быть как ма­териальными (сырье, материалы, комплектующие изделия, средства технологического оснащения, электроэнергия и др.), так и нематери­альными (информация). Процессы в организациях редко существуют изолированно друг от друга, они взаимосвязаны, выход одного процес­са образует вход следующего. Входы и выходы могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям, которые играют существен­ную роль при определении входных данных (требований).

Для успешного функционирования организация должна управлять многочисленными и взаимосвязанными видами деятельности как си­стемой процессов. В соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 при­менение такой системы наряду с идентификацией и взаимодействием процессов, а также управление ими называется процессным подходом.

Итак, процесс — это определенная деятельность. Из этого опреде­ления следует, что даже такая деятельность, как рассылка приказов по подразделениям, может считаться процессом, а следовательно, их чис­ло в организации может достигать нескольких десятков тысяч. Каким же образом организация должна осуществлять управление данными процессами?

Можно выделить семь этапов внедрения процессного подхода в организации (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Этапы внедрения процессного подхода


Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для СМК. Именно внутри организации должно сфор­мироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжи­ровать; какие процессы играют ключевую роль в достижении страте­гических целей организации.

Необходима периодическая корректировка действующей органи­зационной структуры предприятия, в рамках которой будут осуществ­ляться выявленные процессы, устанавливаться ответственность и рас­пределяться обязанности по их разработке и описанию. На этом этапе целесообразно составить список реальных процессов, стараясь излиш­не не усложнять существующую структуру. В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК [34].

1. Процессы управленческой деятельности руководства:

■ взаимоотношения с потребителями (определение и выполне­ние их требований);

■ формирование политики в области качества;

■ планирование;

■ распределение ответственности, полномочий и обмен инфор­мацией;

■ анализ управленческой деятельности;

■ управление документацией;

■ управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):

■ менеджмент персонала;

■ менеджмент инфраструктуры;

■ управление производственной средой.

3. Процессы жизненного цикла продукции:

■ планирование процессов жизненного цикла продукции;

■ процессы, связанные с потребителями;

■ проектирование и разработка;

■ закупки;

■ производство и обслуживание;

■ управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения:

■ мониторинг и измерение;

■ управление несоответствующей продукцией;

■ анализ данных;

■ улучшение СМК:

^ постоянное улучшение; ^ корректирующие действия; ^ предупреждающие действия. При этом необходимо отметить, что перечень процессов периоди­чески уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потреб­ностей потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессы по назначению и месту в СМК можно классифициро­вать на основные, как правило процессы жизненного цикла продук­ции, обеспечивающие (вспомогательные) и процессы, осуществляемые высшим руководством.

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

^ внешний потребитель находится в начале и в конце процесса; ^ результаты этих процессов оказывают большое влияние на

удовлетворенность потребителя и успех организации; ^ потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потре­бителями, проектирование и разработка продукции, закупки, произ­водство продукции, ее реализация и др.

Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производ­ственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, уп­равление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятель­ности и различных ресурсов, анализ деятельности.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязан­ных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая опреде­ленной структурой.

Наряду с определением видов процессов необходимо сформулиро­вать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. Например, целью процесса «Закупки» может быть дости­жение определенного уровня качества закупаемой продукции; процес­са «Поставка» — максимальное время доставки (определенное количе­ство дней или часов). Наряду с этим при определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степе­ни их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели опреде­ляются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несо­ответствии поставленной цели.

Следующим этапом внедрения процессного подхода является оп­ределение границ процессов, что подразумевает разграничение ответ­ственности и полномочий специалистов внутри организации, уста­новление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как не­определенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности — главное препятствие в достижении целей орга­низации.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функ­ционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды компетентных сотруд­ников, ответственных за их описание и анализ. Повышению результа­тивности и эффективности процессов, развертыванию межфункцио­нальных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбо­ром и назначением владельца процесса, который должен быть автори­тетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресур­сами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функ­циональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управ­лять ресурсами для его реализации.

Выявление границ процессов и установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процес­сов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчива­ется. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые фор­мируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.

Учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы — своих потребителей и в комплексе влияют на процесс, образуя некую систему (персонал, оборудование, документы, запасные части, энер­горесурсы и т.д.), очень важно, особенно для межфункциональных процессов, соблюдать принцип У.Э. Деминга о разрушении барьеров между отделами. При этом подразумевается вовлечение специали­стов — непосредственных участников процессов — в их анализ, резуль­татом которого служит расширение (или сужение) списка входов и вы­ходов, улучшение понимания существа реализуемого процесса. Так, информация о выявленной по результатам маркетинговых исследова­ний новой потребности (выход процесса) является входом в процесс «Проектирование и разработка». Следует подчеркнуть, что при орга­низации разработки новой продукции необходимо отталкиваться именно от ожиданий потребителей, а не от мнений специалистов пред­приятия об этих ожиданиях. Показатели выхода (результат), входа и характеристики процесса необходимы для управления им.

В целях наглядности реализуемых действий осуществляется графи­ческое или иное описание структуры процессов. Главная цель данного этапа — визуализация, а не усложнение процесса. При этом описание, как правило, включает текстовую и графическую части. Текстовая часть может содержать следующие элементы:

^ краткое название процесса, которое должно, с одной сторо­ны, как можно более точно его идентифицировать, а с дру­гой — быть удобным для ссылок; ^ назначение (цель) процесса; ^ тип процесса и его краткая характеристика; ^ владельца процесса (указывается должность или функция от­ветственного лица); ^ элементы процесса и требования к ним. Типовыми элемента­ми процесса являются входы (продукт, услуга, документ, ин­формация), выходы (результат функционирования процесса, продукт, услуга, документ, информация), ресурсы и информа­ция, необходимые для поддержки процесса (используемая тех­нология, персонал, технологическое и метрологическое обо­рудование, транспортные средства, энергоресурсы, исполь­зуемые базы данных и т.п.); ^ процесс как элемент действующей в организации системы: ука­зываются процесс вышестоящего уровня; перечень вспомога­тельных процессов; связи процесса с процессами-поставщи­ками входов и элементов данного процесса, а также с процес­сами-потребителями его выходов; ^ контролируемые параметры процессов и методы их измере­ния;

^ показатели результативности и эффективности процессов; ^ перечень документов, используемых при выполнении, опи­сании и регламентации процессов.

Подробное текстовое описание приведено в прил. 7 на примере процесса «Оказание услуг междугородной телефонной связи».

В качестве инструментов графического представления процессов могут быть использованы: блок-схема, диаграмма последовательности, сетевой график, карта процесса, диаграмма потока, диаграмма про­цесса принятия решения и др. Простейшее графическое описание структуры процесса приведено в прил. 8.

Графическое описание процесса может осуществляться также по методологии IDEF0 в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50.1.028— 2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла про­дукции. Методология функционального моделирования». В соответ­ствии с данным стандартом главным компонентом IDEF0-модели биз­нес-процесса является графическая диаграмма. Она представляет собой набор взаимодействующих и взаимосвязанных функций, процессов, операций и действий, происходящих в изучаемой системе и описанных с помощью различного рода блоков и стрелок. Пример использования методологии IDEF0 для описания процессов приведен в прил. 9.

Степень детализации при описании процесса зависит от применя­емых методов и инструментов. Однако независимо от используемого инструмента необходимо отразить:

^ последовательность проведения операции; ^ ответственность исполнителей; ^ точки принятия решений в случае отклонений; ^ точки контроля;

^ входные и выходные документы и др.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы эффективно управлять им и проводить улучшения. Управление процессами долж­но осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Оно предполагает:

^ определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процес­сы и субпроцессы функционировали с заданной эффективно­стью и результативностью; ^ выявление адекватного механизма разработки мер для дости­жения запланированных результатов и установленных целей; ^ определение и внедрение процедуры управления изменения­ми процессов;

^ порядок действий и принятия решений в случае появления не­соответствий или отказов процессов и т.д.

В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного про­цесса. На данном этапе нужно установить:

^ критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов; ^ риски возможных отказов (несоответствий) процессов; ^ схему действий по исключению или снижению вероятности по­явления таких рисков и выработки предупреждающих действий; ^ методы проведения измерений и анализа информации о про­цессах.

В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать: ^ сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии и рекламации и т.д.;

^ уровень дефектности — применительно ко входному конт­ролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной дея­тельности, предъявлению продукции на окончательный кон­троль и испытания и т.д.; ^ финансовые аспекты — себестоимость, объем продаж в сто­имостном выражении, издержки, затраты на устранение де­фектов, уровень запасов комплектующих изделий, материа­лов на складе; норматив запаса готовой продукции.

Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натураль­ном выражении, число повторных обращений и др.

Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита либо с использованием статистических методов.

Внедрение процессного подхода завершается выработкой представ­ления о том, каким образом улучшить тот или иной процесс и провес­ти в жизнь данные улучшения.

Необходимо постоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что в конечном счете будет увеличивать цен­ность процессов для потребителя и повышать их результативность. Применение статистических методов способствует процессу постоян­ного улучшения, повышению производительности труда и снижению себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требова­ниям рынка. Данные аспекты нашли отражение в концепции посто­янного улучшения.

<< | >>
Источник: Салимова Татьяна Анатольевна. Управление качеством : учеб. по специальности «Менедж­мент организации» / Т. А. Салимова. — 5-е изд., стер. — М. : Изда­тельство «Омега-Л», — 416 с.. 2011

Еще по теме 6.4. Содержание процессного подхода к управлению качеством:

  1. 1.3.3. Особенности системного и процессного подходов к управлению качеством
  2. 3.2. Процессный подход к исследованию СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
  3. 5.1. Необходимость и содержание системного подхода к управлению качеством
  4. Глава 6. СОДЕРЖАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ
  5. 6.9. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ТОВАРА 6.9.1. Современные подходы к управлению качеством
  6. 4.7. Процессный подход
  7. 2.5 Процессный подход к менеджменту
  8. ВИДЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
  9. Процессный подход
  10. 7.1. Процессный подход в теории организации