3.2. Основные положения концепции TQM

обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполните­лями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить — вовлечен­ными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руково­дства должны быть постоянной составляющей деятельности руково­дителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно прояв­ляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельности. Прежде всего клиенты должны быть идентифицирова­ны, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уде­ляется процессам планирования вообще и стратегического планирова­ния, в частности. Причем планируется достижение не только тради­ционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до по­следнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный де­ловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях состав­ляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность ис­пользовать их способности для достижения организацией максималь­ной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий по­тенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к це­лям организации. Огромную роль здесь играет материальное и мо­ральное поощрение.

В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что со­трудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудни­ков возрастает роль обратной связи, которая становится основной со­ставляющей информационной системы предприятия. Естественно, та­кой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на решении стратегических задач.

Персонал организации должен владеть методами работы в коман­де. Работы по постоянному улучшению преимущественно организу^- ются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды сущест­венно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогаще­нии функциональных обязанностей возникает необходимость постоян­ной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого — в определенном смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой подготовки в ТОМ является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работа­ла, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей сис­теме мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограни­чивала не должное. Формальные награды и признание должны гар­монировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в орга­низационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реаги­ровать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие по­казатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие раз­работок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработ­ка — внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом ТОМ является концентрация всех усилий по совершенствованию деятель­ности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продук­ции фирмы.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-про­цессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления биз­нес-функций.

При применении процессного подхода структура управления пред­приятием включает два уровня:

« управление в рамках каждого бизнес- процесса;

• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процес­сом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых молено выделить:

• затраты на осуществление;

• продолжительность осуществления;

• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции или услу­ги. В результате традиционное управление результатами процесса пе­реходит в управление самим процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 (см. гл. 4) предписывает использовать и некоторые дру­гие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возмож­ностей для снижения затрат на производство продукции или оказа­ние услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции по­ставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей соб­ственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отсле­живать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на оп­ределенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавлива­ются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффек­тивность организации. Это означает, что организация должна стре­миться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщатель­ного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удов­летворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно со­провождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспе­чением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставлен­ных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирова­ния системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживаю­щую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде этого следует четко определить, какие данные собирать и как их об­рабатывать и распространять. В современных условиях избыток ин­формации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повы­шению качества и улучшению системы управления является опреде­ление и использование лучшего опыта других компаний (так назы­ваемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из опреде­ления процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования получен­ных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управ­ления качеством. Для оценки необходимо разработать систему крите­риев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализи­рованные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия каче­ства продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий по­требителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менедж­менте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его от­дельных элементов;

• создание команды проекта, включая подготовку кадров и органи­зацию трудовой деятельности;

• подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для задан­ного уровня качества квалификации исполнителей и их техниче­ского оснащения;

« разработка системы материально-технического обеспечения;

• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая входной, операционный и приемочный контроль технологических процессов и производственных операций, а также проведение ин­спекционного контроля;

• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение техно­логических процессов;

• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая по­следовательность разработки и внедрения ТОМ, участвовать в ста­новлении которой должны специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы прово­дятся в такой последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента качества и разрабаты­вается Программа качества. В Программе находит отражение страте­гия обеспечения качества продукции предприятия/компании, опреде­ляемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уро­вень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы каче­ства, в котором описываются сущность и механизм функционирова­ния Системы менеджмента качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и прини­маются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации персонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в об­щий план предприятия/компании/проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производст­во; специализированная фирма проводит периодические проверки, документально оформляя их результаты и внося необходимые уточ­нения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализиро­ванная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее каче­ство продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основ­ные работы по проекту, практически не несет ответственности за ка­чество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и служб предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечи­вающих эффективное функционирование системы менеджмента качества;

• осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой контроля качества по проектам;

• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой мо­мент производственной деятельности;

• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества за­конченной продукции;

• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам сис­темы менеджмента качества;

• осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции кон­кретного проекта ложится на менеджера проекта — точнее, на входя­щего в состав команды менеджера по качеству. Часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения каче­ства он может поручить:

• специалистам, временно входящим в его команду: в строительст­ве — инспекторам по качеству;

• привлекаемой специализированной фирме.

Примеры рациональных структур менеджмента качества для двух крупных подрядных организаций приведены на рис. 3.2.1 и 3.2.2.

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проек­та должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

• доведение программы обеспечения качества проекта до исполните­лей и организация ее выполнения;

• проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий по контролю.

«

о ж

Генерального директора Компании » і ~

ти

Отдел мониторинга качества строительст­ва и экологии

Генеральный директор дочерней Компании

Генерального директора фирмы

Комиссия по качеству

Отдел качества

Строительная лаборатория

Геодезическая служба

Стройки (строительные площадки) Руководители строек

Рис. 3.2.1. Структура менеджмента качества крупной строительной компании

Рис. 3.2.2. Структура системы управления крупной компании нефтегазового комплекса

Лица и организации, ответственные за обеспечение качества, должны обладать достаточными полномочиями для того, чтобы:

• формулировать («видеть») проблемы качества;

• готовить и предлагать решения;

® проверять исполнение решений;

• приостанавливать поставку или установку оборудования, конст­рукций и материалов, не удовлетворяющих установленным требо­ваниям.

Эти полномочия и организационные права должны предоставлять­ся официально решением руководства проекта (предприятия, фирмы).

В зависимости от характера продукции (или типа проекта) орга­низационная структура выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна ут­верждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно прове­рять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблю­дения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качест­ва проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть квалифицированным. Чтобы этот персонал обладал достаточным про­фессионализмом, проект-менеджер должен обеспечить его обучение.