<<
>>

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Первым шашм в разработке стратегии ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочиями по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла из представителей всех основных функциональных подразделений компании и чтобы ее решения имели более высокие шансы быть принятыми всей компанией.
Финансовому директору необходимо по­сещать эти совещания, равно как и менеджеру подразделения ИТ. Следует избегать присутствия на них дополнительных представителей ИТ, если толь­ко это не требуется для получения специальной информации, так как велика вероятность, что принятые решения будут направлены на технические на­правления, а не на весь бизнес в целом. Комитет отвечает за создание стра­тегий ИТ и установление приоритетов для проектов ИТ, основанных на этих страте! иях, а также должен представить эту работу правлению для оконча­тельного утверждения. Он также рассматривает новые проекты ИТ, предла- 1аемые различными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не увяз в их изучении, он должен ограничить свою деятельность разбором толь­ко крупнеиших и наиболее дорогих проектов и предоставить возможность менеджеру ИТ заниматься всеми более мелкими вопросами.

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия изу­чения может занять всего один день, если официальный стратегический до­кумент уже был подготовлен. Однако более вероятно, что компания работает без нею, и в этом случае рабочий комитет должен заслушать членов правле­ния, чтобы собрать информацию, на основе которой он сможет затем разра­ботать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение общей схемы работы компании. Напри­мер, члены комитета должны знать, производится ли продукция по заказам или без них, используется один или несколько складов, случаи перепроиз­водства продукции в прошлом, процедуры многовалютных транзакций, на­личие особых требований государственной отчетности, о передаче функции внешним исполнителям («аутсорсинг»), об обмене проектами изделии с пос­тавщиками и г д.

Этот уровень детального понимания операций является критически важным для последующего определения типов проектов ИТ, которые могут бы I ь реализованы с целью наиболее эффективного содеист вия общей деятельности компании.

Имея под рукой концепцию бизнеса, комитет может затем выработать стратегию ИТ, поддерживающую общие задачи бизнеса за счет акцента на слабых областях, которые в то же время считаются важными для деятель­ности, а также путем развития направлении, где компания хочет сохранять высокий конкурентный статус. Для этого стратегия должна включать де­тальный перечень сильных и слабых сторон корпорации, а также стратеги­ческих разработок ИТ, влияющих на них Кроме того, корпорация должна предвидеть возможное соперничество в области ИТ с фирмами-конкурен­тами, основываясь на достоверности получаемой информации Другим подходом к разработке возможных стратегий является проведение сравни­тельного анализа проектов ИТ других компании, а, возможно, и организаций, находящихся вне отрасли компании. Относительно идей о том, какие типы стратегий могут быть реализованы, смотрите раздел «Конкретные примене­ния» в конце главы. Этот этап является развивающимся процессом, который постоянно обновляется в свете изменений в общей стратегии и поэтому имеет тенденцию к дополнительной корректировке приоритетов, установ­ленных для различных проектов.

Имея в наличии стратегию ИТ, рабочий комитет должен затем определить, какие конкретные проекты ИТ необходимо реализовать для выполнения поставленной цели. Это требует детального знания точных функций ИТ, которые уже выполняются, а также проектов, необходимых для сокращения разрыва между нынешними и желаемыми возможностями. В анализе должны учитываться технические способности отдела ИТ компании, чтобы рассчитать, как много внешней помощи может потребоваться для определенных проектов. В результате изучения собственных ресурсов должно произойти распределе­ние персонала по определенным категориям; специалисты в данной отрасли, специалисты по процессам, эксперты по практическому развитию и персонал по обслуживанию систем.

Таким путем комитет может обнаружить те облас­ти, где отсутствие квалифицированного персонала чрезмерно затруднит реа­лизацию нового проекта. Комитет должен также рассчитать долю рабочего времени персонала ИТ, затрачиваемого на обслуживание существующих систем ИТ, поскольку оно обычно поглощает основное время работы сотруд­ников, оставляя мало возможностей для каких-либо работ над нововведени­ями. Эта проблема иногда может быть преодолена путем разумной замены индивидуально разработанных программ стандартными программами, под­держиваемыми внешней организацией, что сокращает усилия по обслужива­нию со стороны отдела ИТ.

Далее, комитету следует провести детальное изучение разрабатываемых в настоящее время проектов, затрат ресурсов и времени, необходимых для их завершения. Во многих случаях может оказаться целесообразным завершить проекты, которые в стадии разработки хотя и далеки от требований стратегии ИТ, но требуют минимальных стараний для окончания

Этот детальный уровень анализа потребует значительных усилий, особен­но если компания имеет много направлений деятельности, мест базирования или отделении Для того чтобы завершить хотя бы часть этой работы как можно скорее, комитет может ограничить ее объем, концентрируясь только на определенных областях. Критерием ограничения может стать важность для производства полученной в итоге информации, возможность ее использова­ния более чем в одной функциональной области или ю, будет ли ее резуль­татом обмен информацией с другими деловыми партнерами Конечно, доми­нирующим критерием является констатация в стратегии бизнеса того, что данная конкретная область рассматривается как благоприятная возможность для бизнеса в целом Если содержание плана ИТ ограничено подобным обра­зом, комитету следует расставить приоритеты в отношении остальных частей бизнеса и включить их в стратегию ИТ, насколько позволяет время

Даже имея в наличии стратегию ИТ, четко определяющую, какие типы проектов подлежат одобрению, комитету все равно будет непросто расставить точные приоритеты для различных проектов ИТ вследствие широкого раз­нообразия возможных проектов.

Любые или все из приведенных ниже мето­дов, могут быть использованы для проведения такой приоритезации-

• Принудительное ранжирование. Последовательно сравнивают ценность каждого проекта с каждым другим предложенным проектом для того, чтобы создать ранжирование. Например, проект А сравнивается со всеми другими предложенными проектами. Если комитет считает, что он должен иметь самый высокий приоритет, то ему присуждают этот ранг Затем комитет индивидуально сравнивает все остальные проек­ты, чтобы определить следующий самый важный проект. Поме того, как на основе данного метода расставлены все приоритеты, комитет возвращайся к списку еще раз и сравнивает каждый проект в нем со следующим сразу за ним, и повторяет этот процесс до тех пор, пока не будет удовлетворен ранжированием

• Метод отдачи Каждое проектное предложение должно сопровождаться расчетом экономической эффективности Хотя комитет может проиг­норировать эту информацию в интересах долгосрочной стратегии, спо­собность проекта ИТ создавать прибыль, особенно при ранжировании среди кражосрочных проектов, не следует игнорировать

Из только что описанных методов приоритезации, следует уделить особое внимание методу принудительного ранжирования, но в рамках более широ­кой схемы конкретных стратегий бизнеса. Например, если крупный скачок продаж за счет использования более эффективного персонала с мобильной связью рассматривается как основная стратегия бизнеса, то все ключевые проекты, относящиеся к этой стратегии, могут получить более высокий ранг, чем те, которые относятся к следующей наиболее важной стратегии. После этого может быть использовано ранжирование методом строительного блока, чтобы определить первоначальную приоритетность проектов внутри каждой группы проектов, а принудительное ранжирование может быть затем прове­дено в отношении остальных проектов.

На всем протяжении процесса определения стратегии ИТ, проведения анализа разрыва с конкурентами и установления приоритетности конкретных проектов, рабочий комитет должен помнить о необходимости детального информировании о своей деятельности правления, отдела ИТ и компании в целом. Это необходимо, чтобы обеспечить наивысший уровень поддержки и сотрудничества всех сторон, когда настанет время реализовывать пакет про­ектов, которые рабочий комитет рекомендует правлению.

<< | >>
Источник: Стивен М. Брег. Настольная книга финансового директора; Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 536 с.. 2005

Еще по теме РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ:

  1. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ НА ОСНОВЕ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Виноградов М.А., Котов Г.В.
  2. 4. Нарушение порядка применения информационных технологий: информационная война, информационное оружие
  3. 1.3. Информация и общество. Информационное общество
  4. 12.3. Основы теории угроз. Доктрина информационной безопасности РФ об основных угрозах в информационной сфере и их источниках
  5. 16.1. Государственная политика в информационной сфере
  6. 1.2. Хартия Глобального информационного общества (Окинава)
  7. 4. Нарушение порядка применения информационных технологий: информационная война, информационное оружие
  8. 4.2.принципы и последовательность . разработки инвестиционной стратегии предприятия
  9. ПРИЧИНЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  10. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  11. 9.10. Разработка стратегии развития компании
  12. 8.9. Интернет-технологии в продвижении продукции
  13. РЕГЛАМЕНТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И МИССИИ КОМПАНИИ I. Проведение 8\№ОТ-анализа
  14. 2.1.ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  15. 2.4.РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И GАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  16. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  17. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  18. 4.6. КОНТРОЛЛИНГ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Экономические основы выбора и построения АУИС
  19. 6.3. Инновационная стратегия
  20. 6.3. Инновационная стратегия