<<
>>

ПРИЧИНЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Финансовому директору иногда поручают курировать информационно-тех­нологическое подразделение. В любом случае ему следует активно интересо­ваться этой областью, поскольку она может потребовать весьма значительных капиталовложений.
Компании имеют тенденцию инвестировать слишком много денег в информационные технологии (ИТ), или, по крайней мере, тратить их на ненужные проекты, поскольку очень часто нет времени, чтобы определить, как можно наиболее эффективно увязать ИТ с общей стратегией бизнеса. В этой главе мы увидим, почему стратегия ИТ является важной для финансового директора, как правильно разработать стратегию ИТ и какие конкретные проекты ИТ, возможно, окажутся ценными для общей стратегии бизнеса, которой намерена следовать компания.

Стандартным подходом корпораций к разработке стратегии ИТ является продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финан­сирования дополнительных проектов, представленных менеджером ИТ, пока заранее установленный потолок затрат не будет достигнут. Этот подход пол­ностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса компании, вероятным результатом чего являются потерянные воз­можности ля совершенствования бизнеса. Однако существует несколько по­зиций, влияющих на принятие решений по ИТ, где финансовый директор мог бы заявить о необходимости полной оценки стратегии ИТ, создав тем самым более тесное соответствие между проектами ИТ и общим направле­нием бизнеса. Это возможно:

• Когда сливаются компании. Если компания приобретает другую компа­нию, то существует вероятность возникновения вопросов о том, чьи системы будут использоваться в тех или иных областях, или следует

ли держать системы обособленными. Это подходящее время для про­ведения тщательного анализа причин, по которым следует использо­вать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.

Когда необходимы крупные сокращения затрат. Если компания обна­руживает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, хотя этот анализ будет сильно перевешивать в сторону сокращения затрат, а не к использованию этой стратегии для совершенствования бизнеса.

Когда существует переизбыток заявок на проекты ИТ. Это одна из наиболее типичных причин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ совершенно завален количеством заявок, поступающих в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия ИТ, которая выступает как сортировочный механизм для отбора самых необходимых проектов. Когда имеющиеся системы ИТ не справляются. Если старые, доморо­щенные системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам — уход ключевых программистов, чрезмерный объем опе­раций и т. п. — финансовый директор может ратовать за разработку новой стратегии ИТ, используемой в качестве основы для создания замещающих систем. Единственной проблемой является то, что системы могут меняться так быстро, что процесс разработки стратегии будет поспешным.

Когда изменяется организационная структура компании. Иногда высшее руководство может решить реорганизовать компанию с учетом гео­графии ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих различными направлениями, и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перегружены информационными потребностями новой структуры, это благоприятное время для пересмотра стратегии ИТ. Когда существующие системы мешают функциональной эффек­тивности. Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях, основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того, чтобы оставаться производителем с низкими затратами. В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ, становятся помехой дальнейшему совершенствованию себестоимости, что приводит к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.

Когда приходит новое руководство. Если новый генеральный дирек­тор вступил в должность и привёл свою управленческую команду, то они могут провести полную реорганизацию всей компании, которая, вероятно, затронет и существующие системы ИТ. Это превосходная

возможность для анализа стратегии ИТ, поскольку новые направления могут быть определены без какого-либо вмешательства старой команды менеджеров.

Независимо от того, какое из вышеизложенных обстоятельств использу­ется в качестве повода для создания стратегии ИТ, финансовый директор должен непременно иметь текущий график периодических пересмофов стра- 1егии ИТ, чтобы время от времени можно было вносить в план необходимые коррективы, поскольку общая стратегия бизнеса меняется.

<< | >>
Источник: Стивен М. Брег. Настольная книга финансового директора; Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 536 с.. 2005

Еще по теме ПРИЧИНЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ:

  1. 7.2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ
  2. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  3. 12.3. Основы теории угроз. Доктрина информационной безопасности РФ об основных угрозах в информационной сфере и их источниках
  4. 15.1. Основные угрозы информационным системам и правам на них
  5. 16.1. Государственная политика в информационной сфере
  6. ПРИЧИНЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  7. 4.1 . Этапы разработки стратегии
  8. 8.9. Интернет-технологии в продвижении продукции
  9. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  10. 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
  11. 12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг
  12. 4.2.РАНЖИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ ПО УРОВНЮ РЕШАЕМЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ
  13. 7.4.4. Международные технологические альянсы как элемент стратегии корпораций в условиях углубления глобализации
  14. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  15. От локальной стратегии к глобальной
  16. 6.1. Причины эволюции организационных структур
  17. 16.1. Выбор инновационной стратегии
  18. 1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия