<<
>>

3.1. Общие принципы финансового планирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планиро­вания деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было призна­но одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации.
Старая сис­тема планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и зада­чам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффектив­ную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на под­ходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того,

• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и прода­вать продукцию;

• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения по­ставленных целей;

• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

• наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильно­сти и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квали­фицированных специалистов данного направления делала эту задачу невыполнимой. Сле­по перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планиро­вание должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Даже сейчас, когда Россия подключена к мировому информационному пот оку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на отечественных предприятиях не лишены недостатков:

• формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;

• процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения по­требности рынка в конкретном продукте;

• при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

• не производится анализ безубыточности продаж;

• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает воз­можности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

• при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчиво­сти предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономиче­ской системы к новой.

Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующее­ся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является состав­ной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

• прогнозирование последствий текущих решении, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

• оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, произ­водственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые пла­ны будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых пока­зателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансо­вого планирования представлена на рис. 3.1.

• С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирова­ния: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование свя­зано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирова­ния (долгосрочные обязательства);

• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования — до 12 месяцев, у долгосрочного — более одного года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кре­дита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может пога­сить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных реше­ний. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долго­срочных решений, не только потому, что облигации выпушены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финанси­рования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта. Эта тема рассматривает­ся в четвертом разделе данной книги.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не дол­жен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60-дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпу­ске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лег.

Корректирующие меры


Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвести­ций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разрабо­тать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, дол­госрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобре­сти стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Выработка тактики
Миссия предприятия
Рис. 3.1

Комплексный характер планирования предприятия

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

• план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие но­вых продуктов, освоение новых рынков;

• план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка,

а не за счет наступления на конкурентов;

• план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капита­ловложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внут­ри каждого из вариантов деятельности. Его задача — принципиально одобрить один из ва­риантов.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделя­ют три основные условия финансового планирования:

1) Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как мож­но более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оце­нок и др.

2) Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менедже­ров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менед­жера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

3) Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долго­срочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим дол­госрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время сле­дует осознавать, что финансовый план — это, в конечном итоге, набор финансовых пока­зателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [7].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборот­ных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользова­ться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосроч­ные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборот- пых средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма обо­ротных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженно­стей, т. е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл — определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задол­женности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск ис­пытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной пла­тежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по срав­нению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег пред­приятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использу­ет математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуа­ции. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше «сработает» компания, но основываться то­лько на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать не­стандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных со­бытиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии под­готовки финансового плана применить ситуационный анализ «Что будет, если...?».

Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:

1) существует бесконечное множество не зависящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;

2) некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;

3) значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сен- час» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;

4) реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а определенный диапазон значений.

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плано­вых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техни­ки. Как правило, финансовый план — это документ большого объема со сложными ариф­метическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финан­сового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансо­вых планов.

Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий аль­тернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели вклю­чают как модели общего характера, практически не намного сложнее, так и модели, содер­жащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют до­ступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирова­ние, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой страте­гии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практич­ности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы фи­нансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автомати­зируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее вре­мя для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планирова­нии, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с элект­ронными таблицами, как, например, EXCEL.

Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделя­ют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Материальный продукт всего процесса — финансовый план, описывающий финансо­вую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных фи­нансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках, об источниках и использо­вании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

План — это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам но себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вто­рых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качест­ве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.

<< | >>
Источник: Савчук В. П.. Управление финансами предприятия / В. П. Савчук, 2-е изд., стерео­тип. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, — 480 с.. 2005 {original}

Еще по теме 3.1. Общие принципы финансового планирования:

  1. 7.1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  2. 12.2. Принципы финансового планирования
  3. 12.2. Принципы финансового планирования
  4. 9.2. Принципы финансового планирования
  5. 11.2. Принципы финансового планирования
  6. 12.2. Принципы финансового планирования
  7. 11.2. Принципы финансового планирования
  8. 12.1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  9. 10.1. Содержание и принципы финансового планирования
  10. 19.2. Принципы и методы планирования финансовых результатов
  11. Финансовое планирование. Содержание и задачи финансового планирования. Виды финансовых планов
  12. Тема 3.13. Финансовое планирование 3.13.1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии
  13. 8.1. ПОНЯТИЕ «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ». СОДЕРЖАНИЕ И ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  14. 9.3. Общие принципы формирования издержек организации. Взаимосвязь финансового и управленческого учета
  15. 6.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 6.3.1. Общие вопросы планирования
  16. 31. БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  17. Содержание финансового планирования. Основные задачи и этапы планирования
  18. Планирование: сущность, цель и задачи финансового планирования
  19. 3.5. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)3.5.1. Основы организации финансового планирования
  20. 1.3. Принципы построения и функционирования систем управления ОБЩИЕ И ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРИНЦИПЫ