<<
>>

КОНКРЕТНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

До сих пор мы рассматривали общую схему, которой финансовому дирек­тору следует придерживаться при разработке стратегии ИТ. Однако остает­ся вопрос: какие конкретные направления ИТ являются наиболее важными для компании, следующей определенным стратегическим курсом? У каждой компании обстоятельства будут весьма различными, но при указанных ни­же стратегиях пригодится следующий перечень направлений работы:

• Стратегия взрывного роста продаж.

В данном случае компания решила наращивать продажи максимально возможным темпом, игнорируя эффективность затрат, совершенствование продукции или другие параметры производственной эффективности в краткосрочном плане. Ей следует подумать об установке компьютерных систем для своих дилеров и торговых представителей, дающей им прямой доступ к базе данных компании о ценах и исполнении заказов. Она может обеспечить мобильный доступ для менеджеров по продажам, чтобы они могли лучше оценивать информацию прямо с мест. Она может также создать котировальную систему для сбытовиков, которая отслеживает, какие котировки находятся в стадии разработки, какие были выставлены и какие заказы выиграли, а также причины проигранных заявок. Высшее руководство пожелает иметь ежедневный доступ к информации о про­дажах. Кроме того, стратегия может включать полную стандартизацию систем, устанавливаемых во всех новых местах деятельности для того, чтобы сократить для персонала ИТ объем работ, связанных с их об­служиванием. Как правило, компании следует предусмотреть установку готового программного обеспечения «Управление отношениями с кли­ентами» (customer relationship management, CRM) для использования ее торговым персоналом, чтобы иметь централизованную базу данных по клиентской информации.

• Стратегия отличного обслуживания клиентов. В этом случае компа­ния предпочитает прилагать дополнительные усилия для обеспечения первоклассного обслуживания своих клиентов, вероятно, сопровожда­ющегося более высокой ценой товаров, которую покупатели готовы платить в обмен за этот сервис.

Ей следует подумать о предоставлении своим клиентам электронного доступа к информации об их заказах, возможно, через сеть Интернет. Она также должна позволить им делать электронные заказы либо через Интернет, либо посредством сети элек­тронного обмена информацией (electronic data interchange, EDI). Далее, если компьютерный доступ невозможен, она должна рассмотреть воз­можность установки автоответчика для получения той же информации по телефону. Кроме того, должны иметься внутренние базы данных для отслеживания работы с жалобами клиентов, а также проблем с качеством товаров или услуг и состояния всех заказов на обслуживание на месте. Эти системы могут быть также объединены с глобальными системами слежения и, таким образом, клиенты могут видеть, где имен­но находятся их грузы по всему миру. Руководство компании должно иметь непосредственный доступ к этим базам данных, чтобы видеть, где возникают проблемы; этот подход может быть усовершенствован

до «сигнальной» технологии, когда система автоматически извещает руководство о возникающей проблеме. Компании следует также иметь в наличии систему отзыва товара, возможно, включающую отслеживание произведенных партий, с тем, чтобы проблемы с продукцией можно было урегулировать быстро и эффективно. Кроме того, система должна иметь связь между поступлением заказа и системами заказывания или производства запасных частей, чтобы обязательства по поставке можно было исполнять автоматически и в режиме онлайн, с доступом к этой информации со стороны клиентов.

Стратегия совершенствования продукции. В этом случае компания хочет постоянно совершенствовать свои изделия и разрабатывать новые, исхо­дя из предпосылки, что покупатели будут платить за них более высокую цену. Ей следует предусмотреть установку систем, которые позволят легко обмениваться чертежами и другой проектной документацией в электронном виде с ее деловыми партнерами. Она может также уста­новить системы управления проектами, обеспечивающие возможность параллельной работы над новым изделием нескольких подразделений.

Далее, системы должны давать возможность руководству рассчитывать время выхода на рынок с каждым разрабатываемым изделием, а также видеть проблемы на стадии разработки. Также должна иметься база данных по стоимости компонентов изделия, хранящая информацию о стоимости различных модификаций изделия при разных объемах закупок или производства, которая полезна для выхода на целевой уровень себестоимости. Кроме того, следует иметь передовые системы калькуляции затрат для расчета издержек на любой стадии процесса разработки. Быстрой разработке и испытаниям моделей изделий должна способствовать также система создания прототипов. Наконец, могут потребоваться системы для отслеживания всех этапов прохождения патентных заявок, а также лицензионных соглашений по продукту с другими компаниями.

Стратегия низкой себестоимости. В этом случае компания предпо­читает ограничить свой уровень услуг и номенклатуру предлагаемых изделий, концентрируясь вместо этого на продаже товаров с макси­мально низкими издержками. Одной из возможных систем для этой стратегии является стандартная программа планирования производс­твенных ресурсов (manufacturing resources planning, MRP II), которая создает упорядоченный поток ресурсов к производственным мощнос­тям, что приводит к значительному улучшению использования сырья, оборудования и рабочей силы. Другим вариантом является установка производственной системы «точно вовремя» (just-in-time, JIT), пре­дусматривающей меньше компьютерных систем и больший упор на перепланировку производственных цехов, сокращение размера меж­операционных перемещений и изменение объема и графика доставки

от поставщиков. Другой возможностью является использование про­граммного обеспечения для управления цепью поставок {supply chain management, SCM), которая рисует поставщикам открытую картину того, какие заказы клиентов поступили в компанию и когда они долж­ны отправить комплектующие для того, чтобы компания работала в рамках производственного графика. Обязательно нужно иметь все­объемлющую базу данных по счетам за материалы, которая ведется с максимальной точностью, поскольку эта информация необходима для согласования различных систем заказа комплектующих. Кроме того, если ИТ считается небольшим стратегическим ресурсом, то некоторая ее часть может быть передана внешним исполнителям за рубежом, чтобы использовать преимущества более дешевого персонала.

Помимо только что упомянутых основных стратегий, существуют основ­ные виды операций или ситуаций, где более вероятно обнаружить конкретные типы проектов ИТ. Например, публичная компания может быть заинтересо­вана в быстром исполнении своих финансовых транзакций в конце каждого квартала, также в передовых программных системах, которые позволят этого добиться. Публичная компания может стремиться к быстрому доступу к ключевым параметрам, чтобы иметь возможность передавать эту информацию своим инвесторам. Поэтому она будет более склонна инвестировать в управ­ленческую информационную систему. По той же самой причине, другими приоритетными проектами могут стать хранилище информации, система управления отношениями с клиентами (CRM) с современными прогности­ческими возможностями и система точного отслеживания запасов.

Компанией с другим типом операций является международная компания. Это юридическое лицо нуждается в бухгалтерском программном обеспечении с многовалютными возможностями, а также в оборудовании для проведения глобальных электронных совещаний, которое может быть представлено сис­темой мгновенной передачи сообщений, международной сетью и оборудова­нием для видеоконференций. Кроме того, если руководство компании хочет централизовать отдельные глобальные транзакции, оно может инвестировать в систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), или, на более низком уровне, просто в компьютеризацию клиентского обслуживания и закупок.

Типом компании, требующей существенно иных систем ИТ, является сервисный бизнес. В данном случае забота о ключевых работниках и выяв­ление лиц, обладающих необходимыми знаниями, является критически важ­ным для успеха корпорации. Поэтому системы ИТ должны отслеживать обучение служащих, предоставляемые им льготы, трудоустройство, выплачи­ваемое вознаграждение, результаты аттестаций и текучесть кадров, а также выявлять кандидатов на конкретные должности. Если люди в этом бизнесе должны обладать обширной информацией, как, например, консультанты, их также следует обеспечить средствами мобильной связи с другими служащими, чтобы они могли быстро получить информацию, имеющую отношение к их клиентам.

Наконец, классическая производственная деятельность требует многих систем, упомянутых ранее в стратегии низкой себестоимости. Отмеченные системы планирования производственных ресурсов (MRP) или «точно вов­ремя» (JIT) могут быть также интегрированы в общую систему планирования ресурсов компании (ERP) для распространения по всем подразделениям ин­формации, которая будет особенно полезна для производственных целей. Далее, системы ИТ должны позволять производству создавать изделия в ре­жиме «сделано по заказу», который является наименее запасоемкой формой производства. Могут существовать и системы сертификации поставщиков, позволяющие получающему подразделению отменить входной контроль в отношении установленных товаров, а система оценки затрат необходима для проектирования новых изделий Также следует использовать систему отсле­живания инженерных изменений, которая отмечает те моменты в будущем, когда модифицированные продукты должны быть встроены в существующий процесс производства.

Ясно, что типы установленных систем будут широко варьироваться в зависимости от типа стратегии бизнеса, которой решит следовать руководство компании. Даже когда набор вариантов сужен до любого из предыдущих стратегических направлений, все равно может иметься слишком много воз­можных проектов, из которых нужно выбирать. Если это так, то критерии отбора, отмеченные ранее в параграфе «Разработка стратегии в области ин­формационных технологий», могут использоваться для выявления тех немно­гих проектов, которые обладают наибольшим потенциалом с целью придать компании стратегическое ускорение.

<< | >>
Источник: Стивен М. Брег. Настольная книга финансового директора; Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 536 с.. 2005

Еще по теме КОНКРЕТНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ:

  1. 6.2. Применение норм права
  2. § 2. Применение как особая форма реализации права
  3. 39.4. Общие начала применения права
  4. § 4. Применение международно-правовых норм Высшим Арбитражным Судом Российской Федерации и другими арбитражными судами
  5. 3.4. официальные разъяснения финансовых и налоговых органов по вопросам применения налогового законодательства
  6. § 2. Применение права
  7. 1.2.3. Правоотношение, правоприменение и правопорядок
  8. 1.3.3. Правоотношение, правоприменение и правопорядок
  9. 17.1. Понятие и признаки применения права
  10. § 4. Стадии и акты применения права
  11. § 5. Правоприменение как особая форма реализации права
  12. 16.1. Применение норм права
  13. § 3. Применение права
  14. 34. ПРИМЕНЕНИЕ ПРАВА: ПОНЯТИЕ, СТАДИИ, ВИДЫ. АКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАВА
  15. §17.3. Применение права
  16. § 1. Понятие применения уголовного закона и его стадии