<<
>>

6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

В общем смысле бизнес - планирование рассматривается как процесс определения целей и путей их достижения.

Взаимосвязь уровней планирования с видами бизнес-планов представлена на рис.

7.

Стратегический бизнес-план служит планом деятельности предприятия, определяющим цель на ближайшие 5 лет и стратегии для достижения этой цели. Следует заметить, что может быть не одна, а несколько целей.

Долгосрочное прогнозирование (на 15 и более лет) Стратегический бизнес-план (на 5 лет)

Среднесрочное или краткосрочное планирование (2-3 года)

Внутренний бизнес-план (год)

Рис. 7. Этапы и виды бизнес-планов

Стратегии бизнес-плана могут носить внутренний характер (реструктуризация, рост производительности, совершенствование системы оплаты труда и т. п.) или внешний характер (кампания по формированию образа фирмы у общественности, рекламные кампании, лоббирование интересов и др.), а также смешанный характер (приватизация объектов государственной и муниципальной собственности, эмиссия ценных бумаг, санация и т.д.).

Внутренний бизнес-план - это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Его разработка пре-следует следующие основные цели: определение потребностей в финан-совых ресурсах; обоснование затрат на производства, продукции; оценка ресурсов; получение инвестиций и кредитов.

Внутренний бизнес-план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием: главный бюджет или мастер- бюджет.

Бюджет (смета) - это форма планового расчета, которая определяет потребность в чем-то, например, в сырье и материалах (бюджет прямых материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах.

Бюджет, как количественное выражение планов, обеспечивает определенные выгоды:

Побуждает руководителя думать о будущем.

Служит инструментом координирования сложных операций бизнеса.

Является средством передачи информации о планах фирмы.

Стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться.

Играет роль измерителя фактически выполненной работы.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно краткосрочный период времени.

Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет «двигающийся» или «катящийся» бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия. Операционный бюджет может строиться по отношению к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые или отраслевые и географические сегменты). В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений применяется «метод приращений», то есть планируемые цифры сравниваются с отчетным годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно госу-дарству (правительству).

Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность.

Для преодоления недостатков метода приращений компанией Texas Instruments в США был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, то есть планировать «с чистого листа». Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты по финансированию выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа «затраты - объем - прибыль»). Подход «с нуля» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений.

В динамичных условиях рынка любому типу бизнеса присуще составление главного (статического) бюджета для одного заранее сформированного портфеля заказов. Несмотря на фактические изменения объема продаж, затрат и других условий главный бюджет не корректируется в течение планового периода.

Гибкие бюджеты - комплект бюджетов, охватывающих релевантный диапазон объема продаж. Бюджеты полезны до и после в качестве инструмента планирования и контроля затрат.

Большинство западных фирм при составлении главного и гибкого бюджетов используют систему нормативных затрат, называемую «стандарт - кост». Такие системы помогают менеджерам анализировать различие между тем, что произошло, и тем, что должно было произойти.

Нормативная калькуляция нацеливает персонал на достижение заданной прибыли, так как отклонение фактических затрат от нормативных ложится на цену, на эффективность использования прямых материалов и прямого труда. Алгоритмы построения систем бюджетирования показаны на рис. 8 и 9.

Главный бюджет (план, смета)

I

Нормативные (плановые) калькуляции на основе действующих проектных или плановых норм и нормативов: основные материалы; заработная плата основных производственных рабочих; общепроизводственные расходы

I

Учет и анализ отклонений от норм и нормативов, анализ финансовых результатов

Рис. 8. Система нормативных затрат Главный (жесткий, статичный) бюджет

I

Гибкие бюджеты для релевантного объема продаж

Н„_ _±_ _ , и нормативов (стандартов):

прямые материалы;

прямой труд;

переменные общепроизводственные расходы

I

Анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от главного бюджета, отклонений в цене и количестве от гибкого бюджета

Рис. 9. Система стандарт - кост

Основная модель анализа отклонений в системе стандарт - кост, учитывающей поведение затрат, относится только к переменным затра-там производства (рис. 10):

Рис. 10. Модель анализа отклонений от гибкого бюджета

Отклонение в цене (фактор цен) - разность фактической и бюджетной цены на единицу затрат, умноженная на фактические понесенные затраты.

Отклонение в количестве (фактор норм) или эффективности использования - разность фактически израсходованного и нормативного количества, умноженная на нормативную цену.

В большинстве фирм контроль приобретения материалов и их ис-пользования осуществляют различные подразделения. Так, ответствен-ность за отклонение в ценах (фактор цен) лежит на отделе снабжения, а ответственность за отклонение в эффективности использования (фактор норм) - на производственном отделе или отделе сбыта.

Контроль и управление ценовыми отклонениями достигается различными способами. К ним относятся манипулирование ценами, приобретение рентабельного объема товаров, получение скидок, экономичные методы транспортировки. Ценовые отклонения используются для со-вершенствования методов прогнозирования и принятия решений по от- ношению к поставщикам и транспортным организациям. Может слу-читься так, что превышение стандартной цены произошло из-за того, что внезапное увеличение количества заказов или непредвиденное изменение в графике производства привели к нерациональным закупкам или транспортировке.

Трудовые расценки по отклонениям прогнозируются, как правило, более точно, чем по цене материалов. Труд, в отличие от товарно- материальных ценностей, не может запасаться впрок и обусловлен контрактами. Ценовые отклонения в труде могут возникнуть из-за изменения расценок при замене повременной оплаты сдельной, а также использовании квалифицированных рабочих на работах более низкого разряда.

Отклонение в эффективности использования (фактор норм) может выражаться как в натуральных, так и стоимостных единицах. Встречные благоприятные и неблагоприятные отклонения могут нивелировать друг друга. Человеческий фактор осложняет установление стандартов эффективности труда. Достоверность таких стандартов ниже, чем материальных.

Одна из важных проблем обратной связи - внимание руководителя к отклонениям. Какие отклонения заслуживают принятия решений? Иногда малое отклонение служит предпосылкой для его последующего роста. В западной практике широко распространено правило «исследованию подлежат все отклонения более 5000 долл. или 5 % стандартных затрат».

<< | >>
Источник: И. Г. Кукукина. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ. 2001

Еще по теме 6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ:

  1. 6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  2. 7.5. Текущее финансовое планирование
  3. 7.6. Оперативное финансовое планирование
  4. 7.2. ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)
  5. Тема 18. Классификация информационных бизнес-продуктов
  6. 3.1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  7. 5.3.2. Бюджетирование и бизнес-планирование в системе управления фирмой
  8. 19.3. Сущность и функции бюджетирования
  9. 7.1. ЭВОЛЮЦИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  10. 4.2. Виды финансового планирования