<<
>>

13.5.1. Контроль затрат и оценка эффективности работыруководителей

Главной целью сравнения фактических показателей с плановыми обычно является управление затратами, хотя на практике оно нередко является и основой для оценки деятельности и материального стимулирования управляющих.
Премии руководителей часто зависят от того, насколько выполняется план в подконтрольных им центрах ответственности, и это безусловно оправданно, поскольку отклонения от бюджета действительно в определенной степени характеризуют результаты управленческой деятельности.

Очевидно, однако, что оценка управленческой деятельности исключительно на основе отклонений от плана слишком упрощенна и может привести ко многим негативным последствиям.

Игнорирование или недооценка нефинансовых аспектов деятельности. Если оценивать результаты в основном (или исключительно) в терминах финансовых показателей, можно упустить весьма значимый аспект деятельности фирмы — качество производимых ею товаров и услуг. Выявленные расчетным путем отклонения фактических величин показателей от плановых вообще не имеют значения с точки зрения всеобщего управления качеством1, поскольку они не отражают качества товаров/услуг, а также затрат

Концепция всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) — одна из самых продуктивных современных концепций западного бизнеса.

на достижение необходимого уровня качества. Кроме того, они представляют собой в основном сравнения внутренних показателей, тогда как компаниям, действующим в конкурентном окружении, необходимо постоянно ориентироваться на результаты деятельности «соседей^. В условиях жесткой конкуренции на первое место выдвигается процесс продажи, а затраты должны под него подстраиваться. Данный подход, очевидно, отвечает стратегиче-ским целям и идеологии всеобщего управления качеством, однако в рамках такого подхода бывает довольно трудно контролировать отдельные виды затрат в коротком периоде.

Восприятие бюджетов как инструмента ограничения инициативы. Если финансовому контролю исполнения бюджетов придается слишком большое значение, менеджеры могут рассматривать его не как средство для достижения целей организации, а как инструмент принуждения, сдерживания их деловой активности, сужения их полномочий и ответственности и подавления их инициативы.

Если степень выполнения планов лежит в основе системы материального стимулирования, то бюджеты мо!ут восприниматься также и как инструмент поиска виновных и наказания за невыполнение планов. Это, безусловно, негативно сказывается на мотивации всех сотрудников. И здесь очевидно, что система финансового контроля не должна быть настолько жесткой, чтобы менеджеры перестали чувствовать свободу в принятии решений и проявлении инициативы только потому, что предлагаемые ими идеи «не пройдут по бюджету«».

Принятие поспешных решений. Чрезмерный акцент на достижении плановых показателей может вынудить менеджеров принимать поспешные решения. Например, текущие неблагоприятные отклонения одних статей затрат могут побудить руководство не-обоснованно урезать расходы по другим статьям, что не всегда со-ответствует целям всей организации (эффект рассогласования целей мы обсуждали в разделе 2.4). Отклонения действительно сви-детельствуют о возможном наличии проблем, но корректирующие меры (в том числе секвестрирование) не следует проводить, не изучив причин отклонений, которые могут быть и неконтролируе-мыми.

В целом можно сказать, что если судить об эффективности работы руководителей по отклонениям показателей деятельности их центров ответственности от плановых, важно, чтобы отклонения эти трактовались разумно, и желательно также — в сочетании с другими показателями.

<< | >>
Источник: Волкова О.Н.. Управленческий учет. 2005

Еще по теме 13.5.1. Контроль затрат и оценка эффективности работыруководителей:

  1. 8.2. Оценка эффективности использования материальных ресурсов
  2. 13.8. Расчет и оценка эффективности использования оборотных средств
  3. 13.5.1. Контроль затрат и оценка эффективности работыруководителей
  4. Автоматизированная оценка эффективности развития производства
  5. Глава 5. Оценка эффективности работы службы внутреннего аудита и контроля
  6. Комплексный подход к оценке эффективности: количественные и качественные критерии
  7. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  8. 7.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ 11 ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  9. 13.3. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  10. 14.2.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  11. 12.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  12. 10.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ