<<
>>

Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации

Организации требуется современная система управления фи­нансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии — бизнес-плана. В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми организация планирует заниматься в ближайшей и дол­госрочной перспективе.
При этом необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые организация не может воздейство­вать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и др.; политические, природные, научно-техни­ческий факторы и т.д.).

Кроме того, бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния организации; раздел, содержащий информацию о целях деятельности органи­зации, определенных количественно, и их достижение по времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными то­варами, патентные права, показатели экспорта и его возможнос-

Название методики Основной принцип Преимущества методики Недостатки методики Примечания
1.
Методика постоянного процентного распределения прибыли
Соблюдение постоянства показателя «дивидендного выхода» Простота Снижение суммы дивиденда на акцию (при уменьшении чистой прибыли)приводитк падению курса акций Методика довольно часто используется в практике, не­смотря на предостережения теоретиков
2. Методика фиксированных дивидендных выплат Соблюдение постоянства суммы дивиденда на акцию в течение длительного пери­ода вне зависимости от ди­намики курса акций, Регу­лярность дивидендных вы­плат 1.
Простота

2. Сглаживание колебаний курсовой стоимости акций

Если прибыльсильно снижа­ется, выплата фиксирован­ных дивидендов подрывает ликвидность организации
3. Методика выплаты гаран­тированного минимума и «Экстра»-дивидендов 1. Соблюдение постоянства регулярных выплат фикси­рованных сумм дивиденда

2. Взависимости отуспеш- ности работы организации - выплата чрезвычайного ди­виденда («Экстра») как пре­мии в дополнение к фикси­рованной сумме дивиденда

Сглаживание колебаний кур­совой стоимости акций «Экстра»-дивиденд при слишком частой выплате становится ожидаемым и перестает играть должную роль в поддержании курса акций «Экстра»-дивиденды не дол­жны выплачиваться слиш­ком часто
4. Методика выплаты диви­дендов акциями Вместо денежного дивиден­да акционеры получают до­полнительные акции 1. Облегчается решение ликвидныхпроблем при не­устойчивом финансовом по­ложении

2. Вся нераспределенная при­быль поступает на развитие

3. Появляется большая сво­бода маневра структурой источников средств

4. Появляется возможность дополнительного стимули­рования высшихуправлен- цев, наделяемыхакциями

Ряд инвесторов может пред­почесть деньги и начнет продаватьакции Расчет на то, что большин­ство акционеров устроит получение акций, если эти акции достаточно ликвидны, чтобы в любой момент пре­вратиться в наличность

ти, основные направления совершенствования как потребительс­ких качеств выпускаемой организацией продукции, так и ее ас­сортиментного состава.

Важным разделом бизнес-плана является раздел, характеризую­щий рынок сбыта продукции организации, который должен содер­жать анализ исследования рынка, потребителей и их сегментацию, уровня спроса, мотивации потребителей, положения организации на рынке, основных показателей рынка и объема продаж.

Кроме того, необходим анализ конкурентоспособности организации — исследование деятельности конкурентов, оценка продукции кон­курентов, сравнительная оценка. Необходимы также маркетинго­вые исследования, которые включают в себя определение страте­гии маркетинга сроком от 1 до 5 лет, товарной политики (ассорти­мент, создание и запуск новых товаров, упаковка, использование товарного знака, сервисное обслуживание и т.д.), ценовой полити­ки, условий и порядка организации сбыта продукции, формирова­ния спроса и стимулирования сбыта, а также затрат на маркетинг.

Необходим и раздел, характеризующий производственно-тех­нологическую и инновационную политику организации и содер­жащий информацию:

• о местонахождении организации (наличие трудовых ресур­сов, близость к потребителям и поставщикам, возможные транспортные расходы, доступность и развитость энергетичес­ких ресурсов, промышленная и социальная инфраструктуры, уровень местных налогов и т.д.);

• об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период 1—5 лет;

• о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффи­циенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.);

• о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);

• о технологическом уровне производства, его соответствии со­временным требованиям, развитии НИОКР;

• о контроле за производственным процессом, гарантиях каче­ства продукции, анализе причин, потерь и простоев в произ­водстве, методах учета затрат материалов, труда и других эле­ментов себестоимости продукции, таких, например, как брак;

• о производственном кооперировании и материальном обеспе­чении производства;

• об охране окружающей среды;

• о государственном и правовом регулировании в сфере произ­водства той или иной отрасли народного хозяйства.

Составной частью бизнес-плана является раздел, посвященный кадровой политике и управлению персоналом, содержащий ин­формацию об организационной структуре организации, которая должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед органи­зацией; об организации управления; о численности и отборе кад­ров; об оплате труда и мотивации трудовой деятельности, а также об организации труда, обучении работников и социальной инф­раструктуре.

При разработке бизнес-плана организации должны быть учте­ны оценка риска и страхование. Функционирование организации в условиях рыночной экономики неизбежно связано с риском, вызванным ошибочными решениями. Так как вопросы, связан­ные с риском в деятельности организации, интересуют всех ра­ботников организации, акционеров, инвесторов, поставщиков, потребителей, необходим анализ возможных рисков. Это могут быть вопросы сущности риска, причины риска, факторов риска, методов компенсации и снижения риска. Они подразделяются на внешние и внутренние.

Существующая система страхования рисков предусматривает договоры о страховании, страховании имущества, страховании транспортных средств, страховании невозвратных кредитов.

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния организации, вы­рабатываются и принимаются решения в системе управления его финансовыми ресурсами.

Примерная схема принятия решений в системе управления финансами показана на рисунке.

Разработку финансового плана целесообразно начинать с про­гноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объе­ма продаж, можно рассчитать необходимое количество материаль­ных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Аналогично определяются и другие составные затраты на производство. Далее разрабатывается прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке про­гноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществ­ления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает

приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (за­траты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефи­цит), начальное и конечное сальдо банковского счета.

Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который и является хорошей про­веркой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приоб­ретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. Следует учесть в данных расчетах обеспече­ние инвестиционной привлекательности организации.

На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состо­яния организации просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа от­носительных показателей и коэффициентов могут вызвать необ­ходимость разработки нового варианта финансового плана, кото­рый должен начинаться с выбора заданных значений.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных ус­ловий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов организации. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные ус­ловия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производ­ственной деятельности является система финансового планирова­ния, которая состоит из:

• систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации;

• системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации.

Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и испол­нение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контро­ля исполнения бюджетов.

Принципы бюджетного планирования деятельности структур­ных подразделений и всей организации необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения не­производительных расходов по пересмотру ежеквартальных пла­

нов и смет, большей гибкости в управлении и контроле за себе­стоимостью продукции, а также для повышения точности плано­вых показателей (для целей налогового и финансового планиро­вания).

Преимущества внедрения принципов бюджетного планирова­ния:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделе­ний дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финан­совой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового плани­рования;

• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным под­разделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в ус­пешном выполнении плановых заданий;

• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего вре­мени работников экономических служб организации;

• бюджетное планирование позволит осуществить режим стро­гой экономии финансовых ресурсов организации, что особен­но важно для выхода из финансового кризиса.

В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации целесообразно создать следующую сквозную систему бюджетов в организации, состоя­щую из следующих функциональных бюджетов:

1) бюджет фонда оплаты труда, с ним связаны платежи во вне­бюджетные фонды и часть налоговых отчислений;

2) бюджет материальных затрат;

3) бюджет потребления энергии; бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних пла­тежей организации;

4) бюджет амортизации в значительной степени определяет ин­вестиционную политику организации, кроме того, фактичес­ки амортизационные отчисления могут использоваться в каче­стве оборотных средств организации;

5) бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важ­ных финансовых расходах;

6) бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответ­ствии с планом-графиком платежей;

7) налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в бюджеты всех уровней, а также во внебюджетные фонды. Этот бюджет планируется только в целом по организа­ции.

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финан­совых расчетов организации.

Примерная система бюджетов организации приведена в табли­це на с. 391.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб организаций необходимо руководствоваться принципом декомпо­зиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.

Ежемесячно для каждого структурного подразделения целесо­образно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделе­ния по форме:

Бюджеты Итого
подразделения фонд

оплаты

труда

матери­

альные

затраты

потреб­

ление

энергии

амор-

тиза-

ция

прочие

рас­

ходы

бюджет

структурного

подразделения

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональ­ные бюджеты по соответствующим статьям затрат. Бюджет фон­да оплаты труда предлагается составлять по форме:

Бюджет ФОТ затрат
план факт отклонение
ежед­

невно

на

месяц

ежед­

невно

с на­чала месяца ежед­

невно

с на­чала месяца
Основная зарплата
Дополнительная зарплата
Премиальные выплаты
Итого

Бюджеты Размер бюджетов структурных подразделений Итого

сводный

бюджет

производственные подразделения (цеха) функциональные службы непромышленная группа
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Фонд

оплаты

труда

Ф0Т1 ФОТ2 ФОТЗ ФОТ4 ФОТ5 ФОТ6 ФОТ7 Ф0Т8 Ф0Т9 ІФОТ
Мате­

риальные

затраты

М31 М32 МЗЗ М34 М35 М36 М37 М38 М39 ІМЗ
Энерго­

потребле­

ние

ЭП1 ЭП2 ЭПЗ ЭП4 ЭП5 ЭП6 ЭП7 ЭП8 ЭП9 ХЭП
Аморти­

зация

А1 А2 АЗ А4 А5 А6 А7 А8 А9 ХА
Прочие

расходы

ПР1 ПР2 ПРЗ ПР4 ПР5 ПР6 ПР7 ПР8 ПР9 ХПР
ИТОГО
Бюджет

подразде­

лений

11 12 13 14 15 16 17 18 19 ХБП
Бюджеты цехов Бюджеты функциональных служб Бюджеты непромышленной группы
Кредитный

бюджет

ХКБ
Налоговый

бюджет

ХНБ
Итого свод­ный бюджет Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурных подразделений плюс кредитный и налоговый бюджеты ХСБ

Аналогично составляются и другие частные бюджеты.

В целях разработки прогнозного годового сводного бюджета рекомендуется использовать в качестве исходных данных:

• прогноз денежной выручки от реализации продукции;

• обобщенные данные по постоянным издержкам производства с распределениями их по основным видам продукции. Пред­варительное распределение постоянных издержек производства по видам продукции позволит более объективно оценить ее рентабельность. Предварительное распределение постоянных издержек позволит увеличить эффективность текущего управ­ления финансами;

• данные по переменным издержкам по каждой товарной группе;

• прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реа­лизации продукции организации;

• прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможно­стей их возврата;

• данные по основным производственным и резервным фондам организации.

Для текущего управления финансами чрезвычайно важны дан­ные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты про­дукции: удельные веса поставок продукции за предоплату; поста­вок, оплачиваемых в течение 1—3 месяцев после отгрузки; поста­вок по бартеру. Обобщение такой информации позволит спрогнозировать реальное поступление денежных средств в пла­нируемом периоде (месяц, квартал, год), которое является осно­вой для формирования плана движения денежных средств.

Рекомендуемая структура сводного бюджета, обобщающего работы по финансовому прогнозированию и планированию, пред­ставлена на рисунке.

В целях организации системы бюджетирования на предприя­тии рекомендуется выделять четыре центра ответственности (цен­тра принятия управленческих решений):

1) ЦО по доходам включает управление маркетинга и коммер­ческое управление;

2) ЦО по расходам включает управление производством и уп­равление технического обеспечения и ремонта;

3) ЦО по прибыли включает управление финансами и эконо­микой;

4) ЦО по инвестициям включает управление техническим раз­витием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно вне­дрить сквозную систему финансового планирования в организации. Составляющими сводного бюджета являются:

• исходные прогнозные данные;

• производственная программа;

• баланс прибыли и убытков;

• баланс организации;

• отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход­ной частей, основные статьи которого представлены в таблице:

Доходная часть Расходная часть
Выручка от реализации продукции и от прочей реализации Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций Заработная плата
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода Платежи во внебюджетные фонды
Кредиты и займы Закупки сырья и материалов
Оплата электроэнергии
Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
Прочие расходы
Дефицит бюджета (в случае превышения расхода над доходом)

Оптимальным бюджетом является такой, в котором доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основании плана про­даж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах организации. На основе всех этих данных рекомендуется составить сводный план финансовых по­ступлений (на месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволит сформиро­вать расходную часть бюджета организации на контрольный пе­риод (месяц, квартал, год). Расходы сводного бюджета планиру­ются на основании:

• плана-графика налоговых выплат;

• бюджета фонда оплаты труда;

• плана-графика платежей во внебюджетные фонды;

• бюджета материальных затрат в расчете на планируемую про­изводственную программу;

• бюджета электроэнергии;

• плана-графика погашения кредитов;

• бюджета прочих расходов.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задерж­ка платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачет встреч­ных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюд­жета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации дефи­цита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе при­оритетов финансирования (оплаты) текущих расходов организа­ции.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты бюджета:

1 ) заработная плата работников в расчете на производственную программу организации;

2) платежи во внебюджетные фонды;

3) затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., не­обходимых для выполнения производственной программы орга­низации и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы инженерных сетей;

4) оплата потребляемой электроэнергии;

5) выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней. Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета

организации) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, поскольку поступление средств на счета бюджета органи­зации происходит неравномерно.

При принятии оперативных решений по управлению финан­сами целесообразно использовать в схеме сводного бюджета орга­низации промежуточный вариант модификации учетной полити­ки, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую информационную базу для формирования сводного бюджета.

Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать с помо­щью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании. Состав показателей и общее количество указанных регистров мо­гут меняться в зависимости от возникновения новых задач опе­ративного управления финансами. В настоящее время целесооб­разно помимо обобщающего регистра движения денежных средств иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской за­долженностью, а также банковскими кредитами.

Составление сводного бюджета организации, а также прогно­зирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения собственной платежеспособности. В качестве источ­ника данных для реализации указанных мероприятий рекоменду­ется использовать информационные носители (динамические ре­гистры) по движению денежных средств. В динамический регистр целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств организации:

• поступления средств на счет организации в текущем году за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом году;

• поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году;

• динамика доходов от фондовой деятельности (управление фон­довым портфелем, доходы от новых эмиссий акций);

• расходование выручки от продаж по основным направлениям — закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расхо­ды и другие текущие потребности организации;

• выплата процентов по кредитам;

• выплата дивидендов;

• инвестиционные расходы;

• величина свободных средств организации (или величина их дефицита).

Таким образом, оперативное управление финансами организа­ции рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с на­бором динамических регистров, используемых для каждой зада­чи оперативного управления финансами.

В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюд­жеты по отдельным статьям затрат, процесс формирования кото­рых представлен в таблице на с. 397.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Бюджет по статьям затрат Подразделение, ответственное за формирование Согласующие

подразделения

Утверждение

бюджета

Срок

утверждения

Фонд оплаты труда Служба управления трудом и заработной платой Производственная служба Финансовая служба Бухгалтерская служба Директор по экономике За 10 дней до начала периода действия бюджета
Материальные затраты Планово-экономическая

служба

Производственная служба Финансовая служба Бухгалтерская служба Снабженческая служба Директор по экономике ...
Потребление энергии Планово-экономическая

служба

Производственная служба Финансовая служба Бухгалтерская служба служба главного энерге­тика Директор по экономике
Амортизация Планово-экономическая

служба

Производственная служба Финансовая служба Бухгалтерская служба служба главного энерге­тика

служба главного механика

Директор по экономике
Прочие расходы Планово-экономическая

служба

Финансовая служба Бухгалтерская служба Директор по экономике
Погашение кредитов Финансовая служба Финансовая служба Бухгалтерская служба Директор по экономике
Налоги и платежи во внебюджетные фонды Финансовая служба Финансовая служба Бухгалтерская служба Директор по экономике ...

Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов струк­турных подразделений организации, непосредственно осуществ­ляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой организации и его бухгалте­рией.

Основные элементы системы контроля:

• объекты контроля — бюджеты структурных подразделений;

• предметы контроля — отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

• субъекты контроля — структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

• технология контроля бюджетов — осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состоя­ний бюджетов от плановых.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюд­жета является важной задачей, от решения которой во многом за­висит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

1) оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе ана­лиз по отклонениям функциональных бюджетов);

2) разработку мероприятий по ликвидации непроизводствен­ных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе ана­лиза;

3) - оформление и представление руководству организации ана­литических материалов по исполнению сводного и функциональ­ных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, со­ответственно, бюджетов структурных подразделений.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполне­нием сводного бюджета организации представлена в следующей таблице:

Этапы

бюджета

Подразделения, ответственные по этапам Согласование по этапам Контроль Утверждение
Формирование
Доходная

часть

Финансовая служба (ФС) и Планово­экономическая служба (ПЭС) Дирекция (Д1) и Бухгалтер­ская служба (БС) Бухгалтерская служба (БС) Директор (Д)
Расходная

часть

ФС и ПЭС Д1 и БС БС

ФС

Д
Исполнение
Доходная

часть

ФС и ПЭС Д1 и БС БС Д
Расходная

часть

ФС и ПЭС Д1 и БС БС Д

Рекомендуется создать и внедрить комплексную автоматизиро­ванную систему бюджетного планирования деятельности органи­зации (на базе компьютерной локальной сети), что позволит мак­симально оперативно (ежедневно) получать информацию об ис­полнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности опе­ративного управления финансовыми ресурсами организации.

Хотя система управления финансами ориентирована на реше­ние краткосрочных и текущих задач, решаемых организацией, разработка стратегии ее развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб организации, устранить ог­раничения на взаимодействие между ними, особенно по вопро­сам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями организации.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций соб­ственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кре­дитов организации стоят перед необходимостью:

• добиться сокращения издержек производства;

• повысить качество выпускаемой продукции;

• реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, ин­вестиционной политики, позволит существенно ускорить реорга­низацию деятельности организации. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбыто­вых, производственных и других служб организации. Система финансового планирования должна быть нацелена на:

• повышение управляемости и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

• обеспечение оперативного получения информации о необходи­мости корректировки стратегии и тактики управления органи­зацией.

С переходом на качественно иной уровень текущего плани­рования организация расширяет внутренние возможности на­коплений для модернизации производства, становится более при­влекательной для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию инфор­мационно «прозрачной» для коммерческих банков и инвестици­онных компаний, что способно расширить возможности органи­зации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

6.2.3.

<< | >>
Источник: Миляков Н.В.. Финансы: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М,— 543 с. — (Высшее образование).. 2004

Еще по теме Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации:

  1. 3.4. Государственное управление финансами 3.4.1. Сущность финансов и управления финансами со стороны государства
  2. 7.2. Сущность финансового планирования
  3. Управление генерального аудитора в Канаде:организационно-правовые основы деятельности
  4. 3.1. Субъекты и структура органов управления государственными финансами
  5. 7.4. Управление финансами предприятий
  6. 10.4. Управление финансами предприятий
  7. 12.2. Принципы финансового планирования
  8. 10.5. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 3.1. СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
  10. 3.2. Цели, задачи и функции управления корпоративными финансами
  11. 8.1. Сущность и методы финансового планирования
  12. 1.2. Управление финансами предприятий. Финансовый менеджмент
  13. 4.2. Виды финансового планирования
  14. Органы управления общественными финансами в Российской Федерации
  15. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  16. Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации