<<
>>

Сферы ответственности

Чтобы понять это, обратимся к рис. 9.3. Здесь снова представлена финансовая модель, но теперь мы вводим названия функций, к компетенций которых относится управление временем в каждой сфере.
Например, когда материалы находятся на складе, контроль за временем входит в обязанности снабженцев (тех, кто занимается закупками), а когда материалы, рабочая сила и накладные расходы находятся в производстве, время, необходимое для их преобразования в готовый продукт или услуги, относится к компетенции тех, кто оказывает услуги или производит продукцию (то есть фактически — самих работников). Далее мы видим, что когда материалы, рабочая сила и накладные расходы превращены в готовый продукт или услуги, непосредственная ответственность за время, в течение которого они остаются непроданными, лежит на специалистах по маркетингу и продажам. И наконец, когда готовые изделия или услуги уже проданы, многие клиенты и покупатели платят не сразу, и время, которое уходит у них на это, принимает форму дебиторской задолженности, или счетов к получению. И наоборот, материалы, труд и накладные расходы, которые используются в производстве продукта, в большинстве случаев не оплачиваются мгновенно: погашение своей кредиторской задолженности, или счетов к оплате, тоже занимает у предприятия некоторое время, именуемое кредитом. И контроль вот за этим временем, которое предприятие уступает своим потребителям и забирает у поставщиков, становится заботой финансистов.

Рассматривая эти сферы контроля, или управления, мы также увидим, что в каждом случае они отчасти пересекают-ся между собой. Например, то время, когда материалы находятся на складе, имеет отношение к производству (не в меньшей мере, чем к снабжению): в производстве материалы нужны ровно тогда, когда они пойдут в дело, и ровно в таком количестве — не намного больше и не намного меньше (как будто бы это называется «точно в срок»?).

А вопросы предоставления кредита дебиторам затрагивают и маркетинговую службу, поскольку чересчур сильное стремление сократить длительность такого кредита может в будущем вызвать затруднения со сбытом, а то и вовсе сделать его невозможным. Продолжительность же кредита, полученного предприятием у поставщиков материалов, должна интересовать снабженцев, так как слишком большая задержка с оплатой может поставить под угрозу будущие поставки и их непрерывность.

Именно вследствие этих взаимосвязей и пересечения функций управлять оборотным капиталом становится все труднее по мере развития и роста предприятия и по мере того, как ответственность за разные функции возлагается на разных менеджеров. Поэтому не случайно, что малые предприятия гораздо успешнее управляют своим оборотным капиталом, чем крупные. Причина этого очень проста: в индивидуальном бизнесе один человек является и снабженцем, и заведующим производством, и менеджером по продажам, и бухгалтером, а потому он в состоянии лично присматривать за каждой отдельной сферой.

Однако по мере роста предприятий, когда за разные функции начинают отвечать разные люди, возникают трудности, поскольку усиливаются взаимосвязь и пересечение функций. С расширением предприятия становится все труднее координировать деятельность всех менеджеров, хотя это крайне важно для успешного управления оборотным капиталом.

Кроме того, зачастую оказывается, что с ростом предприятия людям, которые способны внести реальный и весомый вклад в управление оборотным капиталом, становится все труднее понять, как им вписаться в происходящий процесс. Чтобы представить себе это наглядно, обратитесь к упражнению в табл. 9.1 и подумайте, сумеете ли вы разделить сферы ответственности разных функций за управление оборотным капиталом. Прежде чем идти дальше, сверьте свои ответы с табл. 9.2.

Таблица 9.1. Управление оборотным капиталом

Подумайте, как следующие функции влияют на управление оборотным капиталом.

Снабжение (закупки)

Управление производством

Продажи и маркетинг

Контроль за качеством

Бухгалтерский учет

Таблица 9.2.

Предлагаемые ответы на задание из табл. 9.1

Снабжение. Обеспечение предприятия материалами, необходимыми для удовлетворения потребностей производства и сбыта.

Управление производством. Скорейшее преобразование материалов, труда и накладных расходов в пользующуюся спросом готовую продукцию.

Продажи и маркетинг. Сбыт готовой продукции, пользующихся спросом товаров или услуг и обращение их в денежные средства.

Контроль за качеством. Скорейшее устранение неисправностей и качественных недостатков с целью свести до минимума задержки в производстве и сбыте и максимально повысить привлекательность продаваемого продукта для потребителей.

Бухгалтерский учет. Контроль за кредитом с целью свести к минимуму время оплаты дебиторской задолженности и максимально отложить погашение кредиторской задолженности в рамках оговоренных сроков предоставления кредита.

<< | >>
Источник: Джонс Эрнест. Деловые финансы: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес»,1998. — 416 е.: ил.. 1998

Еще по теме Сферы ответственности:

  1. Сферы ответственности
  2. Глава девятнадцатая. ПРАВОМЕРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ, ПРАВОНАРУШЕНИЕ И ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
  3. § 1. Понятие и признаки бюджетно-правовой ответственности
  4. § 3. Налоговая ответственность
  5. Ответственность аудитора за качество аудиторской проверки и достоверность заключения
  6. 4.1.Центры ответственности - переход от административных к финансовым методам внутрифирменного управления.
  7. 8. Ответственность за неисполнение обязательств по подаче перевозочных средств и предъявлению грузов Ответственность за невыполнение плана перевозок
  8. 5. Ответственность сторон по договору банковского счета
  9. 67. Центр ответственности: понятие и виды
  10. 2.2. Основания ответственности
  11. § 1. Налоговая ответственность: общие положения