<<
>>

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Процесс группировки работ и их исполнителей вместе, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые назы­вают отделами, отделениями, секторами называется департаментализацией (от фр.
departement - департамент или отдел). Этот процесс отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп и груп­повой работы.

Все подходы к департаментализации отличаются друг от друга тем, что они ориентированы либо на ресурсы, либо на результат. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных принципов.

При широкой специализации работ, проводимых в организации, пре­обладают принципы линейного деления организации: по времени, по чис­ленности персонала, по территории или природным факторам.

Линейная департаментализация и основанная на ней линейная струк­тура организации предполагают относительную автономность в работе.

Линейная структура характеризуется тем, что в ней все функции управления сосредоточены у одного руководителя или в одном органе управления, что обеспечивает единство и чёткость распорядительства. Ка­ждый руководитель имеет одну вышестоящую инстанцию и несколько ни­жестоящих (рис. 8).

Другими словами, у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но у каждого подчиненного только один руководитель. Это позволяет хорошо согласовывать действия исполнителей. Данный вид де- партаментализации характеризуется в основном только вертикальными связями, что позволяет обеспечивать достаточную быстроту реакции на прямые указания. Для линейной структуры характерна также и возмож­ность самоуправления. Важным достоинством линейной структуры явля­ется личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделения, своей организации. Такой тип структуры чаще используется тогда, когда выполняемые работы однотипны.

И с п о л н и т е л и

Рис.

8. Линейная структура

К недостаткам линейной структуры можно отнести следующие:

• очень высокие требования к руководителям, которые должны иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности организации;

• перегрузка руководителей высшего уровня, обусловленная боль­шими объёмами информации, которые ему необходимо обрабатывать и анализировать, большим числом контактов с подчиненными, руководите­лями и представителями внешних организаций;

• отсутствие подразделений, ответственных за планирование, подго­товку управленческих решений и осуществление контроля за их реализа­цией;

• хорошие условия для затягивания с решением вопросов, касающих­ся одновременно нескольких подразделений.

С появлением и развитием специализации работ по управлению про­изводится функциональная департаментализация. В связи с тем, что она была первой, с которой началось изучение организационных структур, функциональную структуру иногда называют традиционной или классиче­ской. В промышленном производстве она получила развитие в период соз­дания крупных предприятий.

Функциональная департаментализация представляет собой процесс деления организации на отдельные подразделения, каждый из которых имеет свою конкретную, четко определённую задачу и чётко очерченные обязанности. При этом конкретные характеристики и черты деятельности каждого из подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

При функциональном делении организации специализированные ра­боты группируются вокруг ресурсов. Так, отдел кадров управляет подбо­ром, расстановкой и подготовкой кадров, отдел финансов управляет день­гами, информационно-аналитический отдел - системами данных. Структу­ра, в основном, нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Решения по общим вопросам организации принимаются коллегиально.

Функциональная структура включает органы управления или руко­водителей, которые специализируются на строго определенных функциях управления на всех уровнях.

У каждого исполнителя в такой структуре имеется несколько руководителей, каждый из которых осуществляет управленческие воздействия только в пределах порученных ему функций управления (рис. 9).

Производственные подразделения Рис. 9. Функциональная структура

Создание функциональной структуры сводится, главным образом, к группировке работников подразделения, аппарата управления по тем зада­чам, которые входят в их должностные обязанности.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует специализацию, уменьшает дублирование работ и расход ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию работ.

Функциональная специализация позволяет значительно экономить время, упрощает подготовку кадров и позволяет квалифицированно об­служить любую другую часть организации по линии каждой специальной функции.

Функциональная специализация повышает престиж важнейших спе­циальных функций, качественное выполнение которых повышает эффек­тивность деятельности организации. Она позволяет также укреплять вер­тикальные связи и коммуникации и усиливать контроль за деятельностью всех уровней организации вплоть до самых нижних.

К главным недостаткам можно отнести то, что в крупных организаци­ях путь прохождения команд от руководителя до исполнителей становится слишком длинным, а также то, что отдельные руководители, исполнители и подразделения больше заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем целей и задач всей организации. Значительно удлиняется процесс при­нятия решений. Снижается ответственность исполнителей за выполняемые работы из-за того, что каждый исполнитель получает указания от несколь­ких руководителей. Происходит многочисленное дублирование указаний, так как они поступают к исполнителям от разных руководителей.

К недостатками функциональной специализации можно также отнести функционализм.

Он вырастает из сверхспециализации, вызывающей непо­нимание между исполнителями, возникновение между подразделениями организационных перегородок.

Другой крупный недостаток функциональной организации заключает­ся в том, что развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до са­мого верхнего уровня руководства. Это делает неясной ответственность конкретных работников за общий результат. В функциональной организа­ции попытки высших руководителей решать стратегические проблемы часто терпят неудачу из-за больших объемов рутинных работ. То есть функциональная организация хорошо приспособлена к решению текущих, оперативных задач, но плохо - к решению перспективных.

Линейно-штабная структура представляет собой обычную линейную структуру, но при руководителе организуется штаб. Его целью является ин­формационное обеспечение деятельности руководителя. К главным задачам штаба можно отнести сбор, обработку и анализ информации, подготовку ва­риантов управленческих решений руководителя, а также организацию и ко­ординацию деятельности органов, подразделений, аппаратов управления и отдельных специалистов по реализации принятых решений (рис. 10).

Штабные руководители могут давать очень много запросов, но мало распоряжений. Их задача - собирать информацию, обрабатывать ее, анали­зировать, помогать, советовать и делать что-то, чтобы облегчить работу другим, но не с помощью прямых команд.

Рис. 10. Линейно-штабная структура

Опасности в использовании штаба. Штабные подразделения необходи­мы, чтобы сделать организацию эффективной. Однако почти всегда имеются причины для конфликтов между работниками, обладающими линейной и штабной властью. Это происходит потому, что штабные функции могут:

1. Становиться склонными к подрыву линейной власти.

2. Позволять как линейным подразделениям, так и штабу переклады­вать вину на других.

3. Развивать комплекс "отрыва от действительности" и разрабатывать не реализуемые в практике рекомендации.

4. Вести к усложнению управления и потере единства команд.

5. Уменьшать понимание в различиях отношений власти линейных подразделений и штаба.

6. Давать советы, которые линейные руководители игнорируют или отклоняют.

7. Быть неспособными понимать условия деятельности в линейных подразделениях.

8. Давать неубедительные, неясные, ошибочные или нереальные ре­комендации.

9. Пытаться ставить себе в заслугу успех линейных руководителей, которые следовали рекомендациям штаба.

Для того чтобы в значительной степени нейтрализовать пере­численные недостатки, необходимо шире применять кооперацию и комму­никации. При этом следует постоянно помнить, что не существует защи­щенной от "дурака" линейно-штабной структуры.

Значительное число отмеченных недостатков нейтрализуется при группировке работ вокруг результата. Этот вид группировки применяется тогда, когда становится ясным, что организация уже не может развиваться и оперативно реагировать на изменения внешней среды в рамках функцио­нальной организации. В этом случае выделяются отдельные подразделе­ния, которым поручаются отдельные функции. Таким подразделениям придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для выполнения поставленных задач. У высшего руководства остается только деятельность, носящая стратегический характер.

Функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы квалифицированного персонала и за его развитие. Административная часть матрицы отвечает за планирование работы, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей, управление и оценку результатов. Эф­фект от комбинации этих подходов достигается путем переплетения вер­тикальных (административных) и горизонтальных (технических) связей и коммуникаций и заключается в установлении баланса между техническими и административными целями.

Все это реализуется в матричной структуре.

Матричная структура - это тип организационной структуры, постро­енной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственно­му руководителю функциональной службы и руководителю проекта (целе­вой программы), который наделён необходимыми полномочиями для дос­тижения поставленных целей. Достоинствами этих структур является то, что руководители проектов объединяют и координируют деятельность функциональных отделов и имеют право использовать все ресурсы, отно­сящиеся к данному проекту. Этим достигается большая гибкость, чем в других структурах. Эта структура позволяет рационально использовать творческие возможности руководителей и исполнителей (рис. 11).

Матричная структура имеет хорошие адаптационные способности к изменениям внешней среды посредством простого изменения баланса ме­жду ресурсами и результатами, техническими и административными целя­ми. Такая высокая эффективность матричного подхода обусловлена тем, что имеются большие возможности гибкого использования кадров, имею­щих, как правило, и функциональную и техническую подготовку.

Чрезвычайно удобным для распределения власти и принятия решений на местах является сочетание вертикальных и горизонтальных связей, что да­ёт возможность применения новых эффективных методов управления. Это позволяет каждому работнику четко определять свое место в системе управ­ления и этим усилить личную ответственность руководителей за программу в целом и её элементы. Достоинством структуры является предоставление ра­ботникам организации возможности развивать свои способности, участво­вать в подготовке, принятии и реализации решений.

ч а с т ь

- функциональные подразделения

Рис. 11. Матричная структура

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. В ней не всегда ясно, кто из руководителей какими полномочиями обладает. Много проблем возникает при распределении вертикальных и горизонтальных полномочий, а также при установлении чёткой ответственности за работу подразделений. Это существенно подрывает принцип единоначалия, поро­ждает конфликты на разных уровнях, создает хорошие условия для борьбы за власть.

К недостаткам матричной департаментализации следует отнести так­же систему двойного подчинения. Она служит причиной многих конфлик­тов в органах управления и их подразделениях, снижает исполнительность и инициативу. Оценка работников производится с двух сторон: со стороны проектного и со стороны функционального руководителей. Это создает определенную напряженность в организации, увеличивает число стрессо­вых ситуаций. У руководителей в таких условиях больше развиваются по­литические качества, чем технические.

Здесь следует отметить, что матричная департаментализация сложна и громоздка. Для ее внедрения требуется длительная подготовка работников и высокая организационная культура всего управленческого и исполни­тельского персонала.

Временные структуры создаются для выполнения строго огра­ниченных по времени и другим ресурсам задач, после реализации которых они распускаются. При решении научных или производственных задач та­кие структуры называют проектными. Главная цель такой структуры со­стоит в том, чтобы собрать в одну организацию наиболее квалифициро­ванных специалистов для разработки сложного проекта в установленные сроки, с заданным качеством и с использованием выделенных для этого материальных и финансовых ресурсов.

Одно из главных преимуществ проектной организации заключается в том, что она создана для решения одной единственной задачи. Её руково­дитель имеет возможность сконцентрировать все свое внимание только на её решении.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реали­зацию её стратегии. С течением времени стратегия любой организации из­меняется, в соответствии с этими изменениями должна меняться и струк­тура. Поэтому организационная структура должна иметь свойство адап­тивности.

Какая же структура является наилучшей? "Наилучшая" структура - та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимо­действовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение поставленных це­лей.

<< | >>
Источник: Семиков В. Л.. Теория организации: Учебник. - М.: Академия ГПС МЧС России, - 220 с.. 2003

Еще по теме Типы организаций по взаимодействию подразделений:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 4.3. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  3. 4.5. Новые типы организаций
  4. 4.3.6. типология организаций по взаимодействию с человеком
  5. Типы организаций и их структуры
  6. 10.2. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  7. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
  8. 2.Типы организаций по взаимодействию подразделений
  9. 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений
  10. 2. НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
  11. 3.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
  12. 3.3. Новое в типах организаций
  13. 3.2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ
  14. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  15. 4.5. Структуризация деятельности организаций
  16. 4.9. Новые типы организаций
  17. 11.1. Понятия, характеризующие строение организаций