<<
>>

7.1. Процессный подход в теории организации

В современной теории управления и организации выде­ляют различные подходы к анализу организации и постро­ению ее организационной структуры: функциональный, системный, ситуационный и процессный.
Каждый из дан­ных подходов имеет свои особенности, преимущества для решения конкретных управленческих и исследовательских задач.

Возникновение процессного подхода обусловлено историческим развитием теории организации, накопле­нием знаний и опыта управления организациями. На его распространение оказали влияние объективные тенден­ции и процессы экономического развития: усложнение системы хозяйствования и хозяйственных связей в форме углубления разделения труда и специализации, ускорение производственно-технологических процессов на основе механизации, автоматизации и информатизации и т.д.

Рассмотрим содержание данного подхода и его основные отличия от традиционного функционального подхода.

Смысл функционального подхода (его также ино­гда называют функционально-структурным) заключается в том, что организация рассматривается как набор само­стоятельных функций (подразделений), специализирую­щихся на выполнении отдельных работ. В основе этого подхода лежит положение о том, что структура системы определяется выполняемыми ею функциями. При дан­ном подходе организация рассматривается как набор под­разделений, ответственных за выполнение определен­ных функций (работ). Эти подразделения соединяются и упорядочиваются посредством вертикальных и горизон­тальных связей управления.

Главным преимуществом данного подхода считается именно специализация подразделений, которая, конкре­тизируя задачи сотрудника, ограждает его от тех задач, которые не относятся к его профессиональной деятель­ности. За счет этого увеличивается производительность труда, а сам труд становится более надежным, поскольку каждый работник выполняет определенную задачу и отве­чает за результат, а также становится возможным снижение затрат предприятия в результате централизации основных функций[34].

Кроме того, отличительной чертой данного подхода явля­ется ориентация на анализ и оптимизацию работы подразде­лений и, таким образом, оптимизацию конкретных функций. При этом предполагается, что оптимизация работы каждого подразделения в отдельности приведет к улучшению работы всей организации в целом.

Однако специализация имеет и обратную сторону. В каче­стве главных недостатков функционального подхода обычно выделяют[35]:

• сложность увязывания отдельных функций (работ) в технологию и отсутствие целостного описания такой тех­нологии;

• отсутствие ответственного за конечный результат;

• высокие затраты и значительные временные потери на согласование, взаимодействие, контроль и т.п.;

• отсутствие ориентации на клиента.

Недостатки функционального подхода наглядно иллю­стрируют предпосылки появления процессного подхода к управлению организацией. Процессный подход сме­щает акценты от управления отдельными функциями, которые выполняют структурные подразделения компа­нии, на управление сквозными бизнес-процессами, кото­рые пронизывают данные подразделения и связывают их воедино.

За годы своего существования процессный подход к управлению (или управление бизнес-процессами — Business Process Management) доказал свою эффектив­ность как в зарубежных, так и в российских организациях. На его основе было разработано большое количество известных управленческих методик, успешно применяю­щихся на иностранных и некоторых российских предпри­ятиях. К числу таких методик можно отнести концепцию шести сигм (Six Sigma, 6а), управление проектами (Project Management), управление на основе сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card, BSC), систему менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), концепцию непрерывного совершенствования (Continuous Improvement Process, CIP), управление изменениями ( Change Management), а также концепцию «бережливого производ­ства» (Lean Production), которая берет свое начало от про­изводственной системы компании Toyota ( Toyota Production System).

Рассмотрим основные идеи данного подхода и его отли­чия от функционального подхода.

Процессный подход предполагает рассмотрение биз­нес-процессов, выполняемых организацией для достиже­ния своих главных целей. При этом деятельность организа­ции рассматривается как комплекс (сеть) взаимосвязанных процессов. В отличие от функционального подхода под­разделения рассматриваются не как структурные единицы с обособленными целями, а как участники различных бизнес-процессов. Оценка, анализ и оптимизация про­водятся не по отношению к отдельным подразделениям, а для процесса в целом с целью повышения его эффектив­ности и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя. При этом допускается снижение эффективности работы отдельной функции (подразделе­ния) ради повышения эффективности процесса в целом. Таким образом, решается проблема псевдооптимизации, которая может возникнуть при функциональном под­ходе. Тезис о том, что оптимизация работы отдельного подразделения приведет к улучшению работы всей орга­низации, не всегда оказывается верным. Согласно систем­ному подходу система в целом не всегда улучшается, если какая-либо ее часть (или одна из ее функций) совершен­ствуется, становится более эффективной. Зачастую при видимом улучшении работы отдельных подразделений могут возникнуть большие проблемы и потери для орга­низации в целом. Преимуществом процессного подхода в данном случае является непрерывность и целостность управления. Управление бизнес-процессами не противо­речит системному подходу. Более того, процессный подход нацелен на непрерывность управления в рамках системы бизнес-процессов, при их взаимодействии. Таким образом, можно достичь желаемого результата более эффективным способом, если управлять деятельностью и соответствую­щими ресурсами как процессом.

Помимо решения проблемы псевдооптимизации про­цессный подход позволяет устранить барьеры между функ­циональными подразделениями, исключая возможность появления конфликта интересов и несогласованности дей­ствий.

Данный подход позволяет избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто встречается при специализации подразделений, поскольку назначается владелец процесса, ответственный за целостный процесс, проходящий сквозь множество подразделений.

Кроме того, применение данного подхода позволяет организации повысить результативность функционирова­ния за счет ряда преимуществ (по сравнению с функцио­нальным подходом). Назовем их.

1. Устранение проблем и барьеров между функциональ­ными подразделениями. Среди них: конфликт интересов, несогласованность действий и целей, низкая оперативность действий участников процесса, отсутствие персональной ответственности за результат процесса и др.

2. Улучшение качества продукции (работ, услуг), так как оно определяется непосредственно качеством процессов; и, как следствие, — повышение экономической эффективно­сти деятельности организации.

3. При создании эффективных механизмов координации бизнес-процессов и использовании достоверной управлен­ческой информации значительно повышается качество управленческих решений, что, в свою очередь, ведет к повы­шению конкурентоспособности компании в условиях дина­мичного рынка.

4. Управление процессами позволяет менеджменту компании сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития компании, предоставив владельцам бизнес-процессов возможность решать проблемы оператив­ного управления.

5. Синергетический эффект за счет возможности дости­жения синергии бизнес-процессов, т.е. того, чтобы резуль­таты одного процесса способствовали улучшению резуль­татов другого.

6. Обеспечение «гибкости» организационных процессов и повышение производительности деятельности организа­ции, конкурентоспособности компании в условиях дина­мичного рынка потребителя.

7. Повышение управляемости организацией на основе создания механизмов координации бизнес-процессов, достоверности управленческой информации, качества управленческих решений.

Некоторые исследователи противопоставляют функ­циональный и процессный подходы, отмечая, что функцио­нальный подход является высокозатратным и устаревшим, а процессный подход — новое, прогрессивное направление развития теории и практики управления.

Однако дан­ные подходы не противоречивы и, напротив, применение одного подхода может и должно сочетаться с реализацией другого. Применение процессного подхода может соче­таться с сохранением функциональной организационной структуры. Переход к управлению бизнес-процессами в первую очередь связан с изменением мышления менед­жеров и сотрудников и расстановкой новых акцентов в управленческой деятельности: главным приоритетом становится весь процесс, адресованный потребителю, а не удобство работы отдельных подразделений[36].

Процессный подход позволяет увидеть схему организа­ции работы в целом, взаимосвязь процедур и документов, распределение функций и обязанностей участников про­цессов и порядок их взаимодействия. При этом данный подход акцентирует внимание:

• на выявлении и выполнении требований потреби­телей;

• анализе процессов с позиции добавляемой ими цен­ности;

• планировании результатов и достижении целей про­цессов;

• постоянном совершенствовании процессов, опираю­щемся на измерении показателей их эффективности.

Необходимо раскрыть содержание ключевого понятия — бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразую­щих входы в выходы[37].

Профессор Норвежского университета науки и техно­логии Бьерн Андерсен в своей книге «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» приводит одно из самых простых определений процесса: «некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобра­зуют вход в результаты или выход»[38].

Исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в биз­несе» предлагают следующее определение бизнес-процесса: «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат»[39].

И. Беккер, М. Кугелер и М. Роземанн определяют биз­нес-процесс как «завершенную, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически зна­чимого объекта»[40].

Кроме того, ученые отмечают, что прин­цип регулирования последовательности операций состав­ляет основу процессного подхода к управлению. И в то время как организационная структура разделяет систему на подсистемы и содержит информацию о задачах данных подсистем, организация процессов — это прежде всего инструмент контроля за выполнением задач и координа­ции временных и пространственных аспектов их выпол­нения.

Американский исследователь Дж. Харрингтон пишет: «Процесс — это последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости». Также Харрингтон отмечает, что применяемые процессы определяют характер функциони­рования предприятия, более того, «организацией на самом деле управляют не менеджеры, а применяемые процессы»[41].

Можно выделить основные составляющие бизнес-процес­са (рис. 7.1): вход (исходные объекты, в том числе ресурсы, необходимые для выполнения процесса), технологию (опре­деленное количество операций, составляющих процесс), выход (т.е. получаемый результат). Кроме того, для иден­тификации процесса обязательно выделяется владелец (менеджер) процесса, его границы и интерфейс, а также показатели процесса (количественные и качественные пока­затели, характеризующие бизнес-процесс и его результат).

Вход бизнес-процесса обычно отождествляют с поня­тием его входных ресурсов. При этом некоторые исследо­ватели рассматривают понятие ресурсов в целом, относя к ним информацию, финансы, сырье и материалы, персо­нал, оборудование, инфраструктуру, программное обеспе­чение и т.д.

Другая группа исследователей разделяет понятия вход­ных ресурсов и механизма процесса, относя к входным ресурсам только те, которые полностью расходуются в ходе выполнения процесса. Механизм процесса в данном случае представляет собой неизменяемые материальные, инфор­мационные и человеческие ресурсы, которые постоянно используются для выполнения процесса.

Как уже не раз подчеркивалось, одним из важнейших отличий процессного подхода от функционального явля­ется выделение ответственного за результат процесса. В отличие от традиционного разделения ответственности, ориентированного на функции или подразделения, про­цессный подход предполагает выделение владельцев про­цессов, ответственных за процесс в целом (поскольку, как уже было рассмотрено ранее, процессы могут пронизывать деятельность сразу нескольких подразделений).

Механизм процесса

Рис. 7.1. Схема бизнес-процесса

Е. В. Шельмин определяет владельца бизнес-процесса как «должностное лицо или коллегиальный орган управ­ления, обладающий всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения процесса, владеющий полной информа­цией о процессе, выполняющий функции управления про­цессом и несущий ответственность за его результат»[42].

Бьерн Андерсен более детально рассматривает полномо­чия и ответственность владельцев бизнес-процессов и отме­чает, что менеджер бизнес процесса[43]:

• обладает всеми полномочиями для того, чтобы по сво­ему усмотрению инициировать изменения в процессе;

• несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;

• несет ответственность за инициацию улучшения про­цесса;

• создает инициативные группы для совершенствова­ния процесса.

Американские исследователи Д. Джестон и Й. Нелис сформулировали следующие основные обязанности, свя­занные с владением процессами[44]:

• определение целей (задач) процесса и измеримых показателей, которые увязаны с этими целями, и которые необходимо постоянно отслеживать и управлять ими;

• доведение целей, показателей и нормативов до испол­нителей процесса, при необходимости обеспечивая возна­граждения и стимулирование;

• мотивирование персонала для превышения им целе­вых нормативов и работы по устранению нарушений в про­цессах;

• поощрение персонала на выявление недостатков и возможных улучшений процессов.

Владелец процесса является ответственным за достиже­ние поставленных целей процесса, за получение желаемого результата на выходе процесса. Результат (выход) про­цесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, который могут использоваться внешними по отношению к процессу клиентами. Таким образом, в качестве выхода процесса могут рассматриваться готовая продукция или какие-либо полуфабрикаты, произведенные услуги, полу­ченная или обработанная информация и т.д. Для некото­рых бизнес-процессов результатом может быть персонал (например, в процессе подбора персонала).

Однако, результат любого бизнес-процесса в первую очередь должен быть ориентирован на удовлетворение потребности клиента. Клиенты, использующие выход­ные результаты бизнес-процесса, могут быть как внешние по отношению к организации, так и внутренние. Внутренние клиенты — это работники данной организации, использую­щие результат рассматриваемого процесса в качестве вход­ного ресурса для выполнения каких-либо других операций. В качестве внешних клиентов могут выступать покупатели продукции или услуг организации (т.е. конечные потреби­тели), партнеры компании (поставщики, дистрибьюторы), общество в целом и его институты (органы власти, обще­ственные организации). В качестве внешних по отношению к процессу клиентов могут выступать собственники и пер­сонал компании в целом.

При идентификации процессов важную роль также играет определение их границ. Границы процесса образуют события, с которых соответственно начинается и которыми заканчива­ется данный процесс. При этом некоторые бизнес-процессы взаимосвязаны с другими бизнес-процессами, следова­тельно, должен быть организован механизм их взаимодей­ствия.

Управленческую деятельность при процессном подходе рассматривают как особые бизнес-процессы, которые про­низывают все остальные процессы и объединяют их в еди­ную систему. Можно выделить ряд общих принципов про­цессного подхода к управлению, к числу которых относятся следующие:

1) каждый процесс должен иметь конкретных потре­бителей, предъявляющих определенные требования к его выходам. Необходимо, чтобы требования были четко сфор­мулированы и согласованы с владельцем и исполните­лями процесса. Данный принцип вытекает из самой сущ­ности бизнес-процесса: неотъемлемой характеристикой бизнес-процесса является нацеленность на определенный результат;

2) для каждого процесса надлежит установить постав­щики входов, к которым предъявляются определенные тре­бования. Поскольку поставщики могут быть как внешние по отношению к компании, так и внутренние (какие-либо подразделения), требуется тщательно разработать требова­ния к входным ресурсам процесса и согласовать эти требо­вания с поставщиками;

3) все процессы должны быть задокументированы. В некоторых организациях документы, предназначенные для регламентирования выполнения определенных функ­ций, создаются бессистемно, формально и не используются в реальной практической деятельности. При этом могут возникнуть ситуации, когда какой-либо вид работ вообще не упоминается или описывается по-разному в несколь­ких документах. Кроме того, бизнес-процессы могут охва­тывать несколько структурных подразделений компании, и в данной ситуации важно четко установить обязанности сотрудников и сроки выполнения работ. Именно поэтому при инжиниринге процессов важно разрабатывать полную и непротиворечивую документацию, сопровождающую бизнес-процесс. Как правило, это процессный регламент, содержащий подробное описание бизнес-процесса, его входов и выходов, а также указанием владельца и участников про­цесса. Кроме того, при процессном подходе несколько изме­няется составление должностных инструкций, поскольку они должны отражать, в каких бизнес-процессах (в том числе сквозных) участвуют сотрудники;

4) следует четко установить показатели эффективности процесса. Данные параметры нужно выбрать так, чтобы можно было оценить соответствие результатов процесса его целям (чтобы достижение целей процесса стало измеримым). Кроме того, показатели должны способствовать выявлению негативных отклонений во время выполнения процесса;

5) управление процессом должно быть нацелено на пред­упреждение отклонений от намеченных показателей. Более того, при инжиниринге процесса необходимо ориентиро­ваться на то, чтобы в дальнейшем, в ходе процесса, было сложно или невозможно совершать ошибки;

6) оперативное управление процессом следует напра­вить на своевременное выявление отклонений от запла­нированных значений параметров, чтобы они могли быть устранены до того, как смогут негативно сказаться на ре­зультатах процесса;

7) все обнаруженные недостатки бизнес-процесса надле­жит тщательно проанализировать;

8) должна быть налажена четкая процедура устранения недостатков. В документах, которыми руководствуется владелец процесса, нужно точно указать порядок действий по устранению ошибок в случаях, когда владелец процесса не может осуществить корректирующее воздействие в рам­ках своих полномочий. Особенно это важно в крупных организациях: для владельца процесса не должно возникать административных препятствий для своевременного при­нятия управленческих решений по проблеме;

9) следует наладить обратные связи с потребителями результатов процесса (внешними или внутренними). Дан­ные связи могут помочь не только выявить допущенные при управлении процессом ошибки, но и сформулировать предложения по совершенствованию процесса;

10) управление надлежит нацелить на снижение вариаций[45]и автоматизацию процесса. Данный принцип предполагает обеспечение эффективного контроля над процессом — чтобы не только своевременно выявлять и анализировать отклоне­ния от заданных параметров процесса, но и принимать управ­ленческие решения для того, чтобы эти отклонения случались как можно реже и носили характер исключения. Автомати­зация процесса предполагает упрощение операций, выпол­няемых людьми, за счет применения различных технических средств, компьютеризации, использовании информационных технологий и т.д. При этом следует обязательно принимать во внимание два главных принципа, сформулированных Бил­лом Гейтсом, председателем Совета директоров компании Microsoft «Первое правило любой технологии состоит в том, что автоматизация высокоэффективного процесса увеличива­ет его эффективность. Второе правило: автоматизация мало­эффективной операции усугубит неэффективность»[46].

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 7.1. Процессный подход в теории организации:

  1. 4.9. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
  2. Процессный подход к мотивации
  3. 1.2.2. Новые подходы к управлению организациями в Российской Федерации
  4. Глава 6. Системный подход в теории организации
  5. Глава 7. Процессный и ситуационный подходы в теории организации
  6. 7.1. Процессный подход в теории организации
  7. 7.2. Ситуационный подход в теории организации
  8. 1.4. ОРГАНИЗАТОРСКАЯ МЫСЛЬ И ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Глава 4. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. 4.2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. 4.3. ИНТЕГРАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ Суть подхода
  12. 4.4. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. 4.5. ПОДХОД ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ К ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ