<<
>>

От противостояния к партнерству

На израненных сражениями полях, после схваток между

поставщиками, потребителями и конкурентами стали рас-

ти цвехы. в Северной Америке сотрудничество между ор-

-у-е партнерства, обеспечи- ганизациями впервые возникло в некоммерческой сфере

социального обеспечения и службы психического здоро- -ее-.

Глубже входите в бизнес вья> ставшей объектом общественного интереса. Местные ~-ера и позволяйте ему организации прибегают к сотрудничеству, чтобы достичь п.чаться в ваши дела, если большей эффективности и лучше использовать ограни- ттиносит выгоду вам обоим. ченНые ресурсы26. Под действием международных конку­рентов и зарубежных примеров реалистически мыслящие американские бизнесмены в создании связей стали переходить к новой партнер­ской парадигме.

Изменения в установках менеджеров представлены на илл. 5.3. Все больше компаний переходят от традиционного соперничества к партнерству. Все больше данных, полученных в исследовании таких компаний, как General Electric, Amoco и Whirlpool, показывают, что партнерство позволяет сократить затраты и принес­ти пользу обеим сторонам в хищнической мировой экономике27. Новая модель основывается на доверии и способности партнеров разрабатывать беспристраст­ные решения в неизбежно возникающих конфликтах. Основным управленческим навыком стало умение находить стратегические решения совместно с другими фирмами (см. «Рекомендуемую книгу»). В соответствии с новой позицией люди стараются принести пользу обеим сторонам и верят в согласие, а не в подозри­тельность и конкуренцию. Компании работают на благо друг друга, не стараясь получить единоличную выгоду. Новая модель отношений связана с обменом ин­формацией, включая электронную связь, позволяющую автоматически передавать

распоряжения, и личные контакты, обеспечивающие корректирующую обратно связь при совместном решении проблем. Иногда требуется точная координате деятельности людей, работающих в разных странах. Партнеры участвуют в совпг стной разработке и изготовлении изделий и осуществляют долговременные икзг стиции. Для деловых партнеров вполне типично помогать друг другу помгш обязательств, зафиксированных в контракте28.

Иллюстрация 5.3 Изменение характера межорганизационных связей



Традиционная ориентация: противостояние

Подозрительность, соревнование, отстра­ненность

Цены, эффективность, собственная выгода Ограниченная информация и обратная связь

Юридическое разрешение конфликтов Минимальные вовлеченность и авансирова­ние, раздельные ресурсы Кратковременные контракты Ограничение отношений рамками контракта

Новая ориентация: партнерство

Доверие, взаимная польза, высокая заинте­ресованность

Справедливость, честное ведение дел, обо­юдная выгода

Электронная связь, позволяющая переда­вать ключевую информацию, осуществлят= обратную связь и проводить обсуждения Механизмы тесной координации Участие в разработке изделий партнера и ю изготовлении, объединенные ресурсы Долговременные контракты Деловое сотрудничество сверх предусмот­ренного контрактом



Источник: основано на Jeffrey Н. Dyer, How Chrysler Created an American Keiretsu, Harvard Business Review (July—August 1996" 42—56; Myron Magnet, The New Golden Rule of Business, Fortune, (February 21, 1994), 60—64; and Peter Grittner, Feu- Elements of Successful Sourcing Strategies, Management Review (October 1995), 41—45.

Например, АМР, производитель электронных и электрических коннекторе[4] вел переговоры с заказчиком по поводу брака в изделии, создавшего серьезнък проблемы. Коннектор был произведен не АМР, однако вице-президент компаню и ее менеджер по продажам приехали на склад в выходные дни и нашли детали позволившие заказчику не прекращать работы. Они это сделали, чтобы поддер­жать хорошие отношения. Подобная командная работа рассматривает партнер­ские компании как подразделения собственной организации29.

Компании, подобные DaimlerChrysler, тесно сотрудничают с поставщикам* на стадии разработки новых транспортных средств. Microsoft заключила контрам с Flextronics не только на производство игровых консолей ХЬох, но и на участей в ее разработке30. В последние годы тенденция к внешнему партнерству заметк: усилилась. Amtrak решила передать партнерам свои операции по электронною бизнесу после событий 11 сентября 2001 г. в США, когда сотни людей, соби­рающихся предпринять путешествие, стали обращаться в компанию и заходит-! на ее веб-сайт. Сайт компании и ее телефонный центр оказались перегруженны­ми, и клиентам пришлось отказать в услуге. Компания Akamai Technologies, ра­ботающая в Кембридже, шт. Массачусетс, включилась в эту ситуацию и д&"п возможность Amtrak использовать ее серверы в течение следующего месяца. Этс гешение обусловило партнерские отношения с Akamai в управлении электрон­ными операциями компании. «Они буквально спасли наш сайт», — сказала со- тудница Amtrak Мери Кортина (Магу Cortina)31.

При новом взгляде на партнерство зависимость от другой компании рас- : ^:атривается скорее как способ снижения, а не увеличения риска. Большая вы- :ла при этом может быть достигнута обеими сторонами. Участвуя в системе - ежорганизационных связей, каждый действует лучше, помогая друг другу. Это .;лдественно отличается от веры в то, что организациям лучше сохранять авто- -омию и независимость. Торговые представители могут иметь рабочее место в _г\е заказчика; они должны иметь доступ к его информационным системам и ■::следовательским лабораториям32. Координация столь тесна, что одну органи- .щию иногда бывает трудно отличить от другой. Рассмотрим, как канадская Bombardier и ее поставщики связаны практически в единую организацию, за­нимающуюся изготовлением нового Continental, реактивного самолета бизнес- ласса на восемь пассажиров, который обеспечивает комфортабельные беспоса­дочные перелеты.

<< | >>
Источник: Ричард JI. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме От противостояния к партнерству:

  1. 16.3. Правовой механизм социального партнерства: уровни, принципы и органы социального партнерства
  2. Противостояние экспансии бюрократии
  3. ПРЕДИСЛОВИЕ: ИСТОРИЯ ПРОТИВОСТОЯНИЯ
  4. 5.3. Противостояние рейдерству (захватнической политике)
  5. 10.3. Экономическая политика противостояния валютнымкризисам
  6. 5.3. Противостояние рейдерству (захватнической политике)
  7. § 2. Стороны социального партнерства. Участие органов государственной власти и органов местного самоуправления в системе социального партнерства
  8. § 2. Стороны социального партнерства. Участие органов государственной власти и органов местного самоуправления в системе социального партнерства
  9. § 2. Стороны социального партнерства. Участие органов государственной власти и органов местного самоуправления в системе социального партнерства 1.
  10. 25.7. Экономическая эффективность и равенство: противостояние или единство
  11. 6.1. Слабые позиции IBM в Японии: противостояние системе Keiretsu