<<
>>

Проектирование организационных систем для бизнес-процессов

Экономисты привыкли мыслить такими категориями, как хо­зяйственная деятельность и хозяйствующий субъект, понимая под последним организацию, то есть форму коллективной це­лесообразной деятельности индивидуумов.
В то же время мы традиционно признаем за организацией наличие своеобразного «нового качества», выражающегося в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как но­вой самостоятельной сущности, природа которой кроется в по­нимании сущности синергии элементов построенной структуры.

Важнейшими целями существования любой организации яв­ляются непрерывность деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью стано­вится получение экономической выгоды или коммерческого эф­фекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливаю­щий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале», ком­мерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчи­вого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогам долгосрочного и результативного существова­ния и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преиму­щества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограни­ченная информация и доступ к дискретно распределенным фак­торам — природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. — ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирова­ние организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

В этих условиях развилась так называемая «школа планиро­вания».

Она использовала сложный расчетно-аналитический ап­парат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании до­стичь максимального соответствия внутренних параметров пере­менным внешней среды и, таким образом, получить конкурент­ное преимущество. Это — так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последо­вательности, однородности, сравнимости и точности используе­мых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х годах XX века вело к усилению давления на них со стороны внешней среды. Изменчивость внеш­них факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана была просто неэффек­тивна. Было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом». Среди основных критических замечаний — недостаточное внимание ра­циональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капи­тализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планиро­вания. Однако макроэкономическая нестабильность 70-х годов про­шлого столетия (нефтяной кризис, рост процентных ставок и др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочно­го прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа бази­ровалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе кон­куренции и стратегическом позиционировании. Процесс форми­рования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов.

Это позволило те­оретически обосновать получение и использование конкурент­ного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конку­ренции, но не сотрудничеству.

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратеги­ческого управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производитель­ные силы общества, а, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений — то есть само такое развитие происходило в соответствии с «рефлек­сивной» моделью.

Поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегиче­ский анализ особенно обозначилась в результате новых фунда­ментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых — глобализация.

Широкая доступность ресурсов сделала невозможным по­лучение конкурентного преимущества в эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимоза­висимости экономик развитых и развивающихся стран (в любой комбинации) невооруженным глазом заметно не только в торго­вых, но и, что важнее, платежных балансах в целом — междуна­родными стали рынки не только товаров, но и факторов произ­водства. Международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, соз­дание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики.

Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого арби­тража, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необ­ходимая для составления стратегических планов на основе ме­тодологий предписания, рефлексии и стратегического позицио­нирования, значигельно усложнилась — все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могу г и долж­ны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов.

От­крытие национальных рынков позволяет им вступить в непо­средственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей, од­нако в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде «бросить якорь». Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирование ее изменения и динамики конъ­юнктуры и на основе полученных данных построения органи­зации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому в поисках конкурентного преимущества организации все чаще обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования уже более десяти лет развиваются школой ресурсов, способно­стей и компетенций.

Актуальность самой постановки подобной задачи уже об­условлена тем, что классические школы стратегического плани­рования не способны объяснить существование некоторых фе­номенов бизнеса 90-х годов. Например, компания Wall-Mart на протяжении последних двадцати лет демонстрировала в два раза большую рентабельность, чем ее конкуренты; прибыль амери­канской авиакомпании Soutwest Airlines показывала стойкую тенденцию к росту, в то время как убытки всей отрасли в целом составили порядка 10 млрд долл. США (с 1990 по 1993 год); ак­ции компании Nucor Steel устойчиво росли в цене на протяжении 80-х и 90-х годов, в то время как стоимости большинства произ­водителей либо стабилизировались, либо падали. Все три пере­численные компании работают в традиционных отраслях эконо­мики на зрелом рынке и в то же время смогли, видимо, за счет развития внутренних факторов занять лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсоориентированного страте­гического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях.

Отмечают, что недостатком новой школы стратегии — все­объемлющим, но устранимым, является сравнительно молодой возраст, выступающий причиной недостаточной развитости ана­литических моделей.

Как будет продемонстрировано далее, со­временные дискуссии между ее последователями не идут далее понятийно-терминологического аппарата и общих концепций, а также подходов к формированию методологии анализа. Безу­словно, дальнейшее развитие новой школы стратегии разрешит эту проблему; в частности, ниже будет предпринята попытка представить некоторые идеи по заполнению методологического вакуума.

Следует отметить, что при анализе внутренних параметров организации недооценивается важность окружающей среды в формировании конкурентного преимущества. Ниже будет проде­монстрирована несостоятельность подобных замечаний, по край­ней мере, в отношении некоторых работ в этой области.

Перед тем как будет представлена история развития этого на­правления стратегического анализа и управления, важно упо­мянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы. Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество, как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом наиболее эффектив­ная организация подобного сотрудничества между конкурента­ми строится именно на взаимодополнении способностей и ком­петенций участвующих организаций. Поэтому особенно важно научиться определять компетенции и способности для того, что­бы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создавае­мого партнерства или альянса.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий — сильные стороны, умения, компетенции, способности, организа­ционное знание, невидимые активы. Рядом исследователей, на­пример, используется термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация про­являет себя наилучшим образом. Другие ученые приводят тер­мин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией зна­ния и опыта, которая становится основой успешной конкурен­ции.

В некоторых работах с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании» используется термин «спо­собность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенци­альным источником ее конкурентного преимущества.

Собственно, идея, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, сама по себе не нова и может быть найдена еще в ранних работах «предписательной» школы.

В 1957 году в книге-бестселлере «Лидерство в управлении» американский ученый П. Селзник одним из первых отмстил, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятност ь успеха в реализа­ции выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития ор­ганизация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», и «характер» этот прояв­ляется через ряд «особых способностей и ограничений», содер­жащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий». При этом, подоб­ная отличительная компетенция, которую можно использовать в одном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией» в другом, ис­кусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия организации своей задаче и стратегии. В качестве примера рас­сматривается компания-мастерская по индивидуальному произ­водству лодок и яхт, менеджмент которой принимает решение начагь массовое производство низкозатратных скоростных ло­док. Предприятие провалилось, поскольку история и культура организации не соответствовали новым задачам. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка.

Такое заключение оказало в те годы серьезное влияние на многие работы по бизнес-стратегии, в которых стали особо под­черкивать, что разработка стратегии и поиск новых возможно­стей немыслимы без наличия внугренних способностей реали­зовать принятые решения, или, по крайней мере, вероятности их приобретения. Так, в своей книге «Корпоративная стратегия» Ансофф предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно со­ставляться как для самой компании, так и для конкурентов с це­лью проведения сравнительного анализа и выявления относи­тельной силы конкурентов на данном рынке. Эта аналитическая модель позволяла обосновать стратегические решения, в особен­ности, относительно диверсификации бизнеса.

Более глубокий поиск возможностей увязать способности ор­ганизации и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конкурентного преимущества из соотнесения отли­чительных компетенций и существующих возможностей, опи­санной в работах таких известных авторов Гарвардской школы бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной моде­ли стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз.

В начале 1970-х годов разработки в этой области стратегиче­ского управления заметно замедлились. Одной из причин тому стала сложность практической оценки сильных и слабых сторон компании. 13 своем исследовании способностей компаний Сти­венсон приходит к выводу, что среди менеджеров одной и той же компании редко бывает единое мнение относительно собствен­ных сильных и слабых сторон. В частности, менеджеры более высокого уровня иерархии склонны переоценивать сильные сто­роны, в то время как менеджеры среднего и низшего звена часто более пессимистичны, а редкие методики определения сильных и слабых сторон основаны на экспертной оценке.

С другой стороны, подвергались сомнению сами основы стра­тегического планирования. В 1985 году в «Гарвард Бизнес Ре- вью» вышла публикация Роберта Хайеса, в которой автор под­верг жесткой критике существовавшую в то время практику разработки стратегии, начинавшуюся с целеполагания, и лишь затем решавшую задачу определения способов достижения по­ставленных целей. «Не следует разрабатывать планы, чтобы за­тем искать способы их осуществления; вместо этого необходимо создавать способности и способствовать составлению планов по их использованию».

Далее, в своей книге «Использование невидимых активов» Хироюко Итами также подчеркнул необходимость основывать­ся на сильных сторонах компании или так называемых «невиди­мых активах», которые были определены как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли, но не отображаемые в балансовом отчете, такие как: репутация, товарная марка, техни­ческие знания и опыт, лояльность покупателей. Автор особо под­черкивал долговечный характер источника конкурентного пре­имущества, формируемого невидимыми активами.

Таким образом, для этих авторов стратегический анализ не­избежно начинался с рассмотрения внутренних способностей и ресурсов компании. Такой подход нашел более полное отраже­ние в развитии ресурсной школы стратегического планирования и управления, начавшемся в 80-х годах XX века.

Центральной теоретической предпосылкой для этой группы авторов стала концепция организации как взаимосвязи специа­лизированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком слу­чае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. А поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культу­ра, сильные стороны и способности — все являются фактора­ми, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических еди­ниц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. На уровне отдельных бизнес-единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью ско­пированы или приобретены конкурент ами. На уровне корпора­ции связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соот­ветствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц биз­неса.

В результате атрибуты компании, ее способности и ресур­сы становятся более надежным якорем как для бизнес-, так и для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка.

Вообще стратегия развития организации должна следовать в русле развития бизнеса «как способа целесообразной деятель­ности человека, направленной на получение определенной ком­мерческой выгоды посредством создания и реализации востре- боваемых обществом потребительных стоимостей». Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование суще­ствующих в окружении возможностей для удовлетворения об­щественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта, то развитие организации должно основываться на реа­лизации возможностей формирования ее функциональной полез­ности в макромире.

Само существование организации обусловлено востребован­ностью ее функции в макромире. Однако понять и оценить эту функцию-можно только представив организацию элементом ма­кросистемы. С этих позиций тектоцентрическая парадигма клас­сических теорий стратегического планирования, утверждающая важность сохранения организации как формы целесообразной коллективной деятельности людей, перестает отвечать задачам, стоящим перед современными теоретиками и практиками управ­ления.

Несмотря на сложность внутреннего строения современной организации, ее выживание связано не с сохранением установ­ленного порядка, а с выполнением и развитием системной функ­ции, поскольку «не всякий порядок созидателен, а лишь тот, ко­торый целесообразен». Для отделения стратегических вопросов существования и развития организации целесообразно введение понятия бизнес-системы, которая представляется особой «систе­мой отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке». Введение понятия бизнес-системы и ис­пользование его наряду с понятием экономической системы за­ставляет смещать аналитические акценты. Если целью и крите­рием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через про­цессы производства, распределения, обмена и потребления ма­териальных благ, то целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. А удовлетворение общественных по­требностей является лишь средством, но не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процес­сы производства, распределения, обмена и потребления матери­альных благ.

Вообще говоря, бизнес-система может объединять и несколь­ко организаций, постольку, поскольку деятельность каждой от­дельной организации будет вписываться в логику выполнения и являться элементом системной функции всего бизнеса в кон­тексте бизнес-системы. Становится понятно, что в таком случае анализировать окружающую среду каждой отдельной организа­ции становится нецелесообразно, потому, что акцент смещает­ся в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. Модель бизнес-пространства представле­на на рисунке 39.

Для целей дальнейшего развития методологии в настоящем пособии примем, что границы бизнес-системы совпадают с гра­ницами организации, то есть отдельная организация является

Рис. 39. Модель бизнес-пространства

носителем системной функции бизнеса. Вопросы межоргани­зационного сотрудничества в рамках бизнес-системы, пробле­мы интеграции цепочек создания потребительной стоимости вы­носятся за рамки не случайно: базовыми тонами будет заложена основа функционального анализа бизнес-системы, который по мере ее усложнения будет лишь обретать новые проекции, обра­стая аналитическими моделями, правила построения которых и предлагаются ниже.

Условия внешней среды

Содержание функции организации и эффективность ее вы­полнения закладывается во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно- технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Мо­делирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа. Совместно с внешними услови­ями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных организации, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий об­щественные потребности.

Классификация ресурсов проходит по качественному призна­ку. Выделяют финансовые, физические, человеческие и организа­ционные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ре­сурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижи­мое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалифи­кации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы — это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя ор­ганизационная культура.

Для обозначения бизнес-процессов предлагается также ис­пользовать термин «способности». Моделирование бизнес- процессов — самостоятельная отрасль науки управления, мето­дики которой во многом заимствованы из систем проектирования производственных установок. Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление ко­торой с привлечением необходимых ресурсов позволяют полу­чить из исходного объекта определенный результат (см., напри­мер, рис. 40).

Бизнес-процесс в структурном представлении может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает си­стемную функцию бизнес-системы в целом. Повышение дета­лизации логически приводит к элементарным неделимым рабо­там. «Способностью» может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Семантическое наполнение понятия «способности», сло­жившееся в школах стратегического планирования, не противо­речит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предла­гаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирова­ния организации и бизнес-процессов.

Организация, таким образом, обладает большим количеством способностей, классификация которых становится отдельной за­дачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (см. рис. 41). В соответствии с этой класси­фикацией все бизнес-процессы являются либо функциональными,

Рис. 40. Технология бизнес-процесса

то есть непосредственно формирующими содержание бизнес- системы и процедуры выполнения своей функции, либо струк­турными, то есть направленными на поддержание и развитие ин­фраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование ее как таковой.

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существу­ющие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развер­тывать, организовывать и управлять такой системой и ее элемен­тами, составляют «компетенции».

Вообще, понятие «компетенция» может иметь два значе­ния: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным .актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

£
з
и.
Р

I—

>. о.

I-

о

Использование способностей организации приводит к добав­лению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как

процесс производства потребительных стоимостей, как после­довательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и до­бавления новой потребительной стоимости с последующей ре­ализацией в обществе конечной потребительной стоимости, об­леченной в оболочку продукта. Именно «интерфейс» продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть вос­принятыми потребителем (см. рис. 42).

РЫНОЧНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Материально-

техническая часть,

т.е. передаваемые

материальные

ценности.

«статичный»

интерфейс

восприятия

способностей

к
л

V

организации

Операционно-

сервисиая часть,

т.е. способности

организации,

«динамический»

интерфейс

восприятия

"V:
-к.
о

С

способностей

организации

А.

Рис. 42. Структура продукта как рыночного предложения компании

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований, и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способ­ностей и ресурсов в производственной и организационной систе­ме с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, уча­ствующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовы­вать и управлять использованием других компетенции и способ­ностей, тем самым создающим дополнительную потребитель­ную стоимость.

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетен­цией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую

природу (см. рис. 43). В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка — будучи в неко­торой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, могущих сильно отли­чаться друг от друга.

компетенция

компетенция

Ключевая компетенция

Рис. 43. Модель ключевой компетенции

Такие свойства ключевой компетенции отмечались еще Пра- халадом и Хэмэлом. Они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: во-первых, она дает по­тенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключе­вую компетенцию конкурента». Различными авторами предлага­лись и другие характеристики ключевой компетенции. К настоя­щему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способно­стей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Кон­кретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способно­стей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отме­тил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе ком­петенции, она развивается, ее качество повышается, эффектив­ность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговремешшй актив организации. В то же вре­мя ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально раз­вита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способно­стей, она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений; это то зна­ние, от использования которого зависит получение максималь­ной доли потребительной стоимости. Именно увеличение доба­вочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчиво­го конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетен­ция дает возможности получения в конкурентной борьбе как ка­чественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансо­вому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, даю­щем возможность к ее проявлению па пот ребительском и на про­мышленном рынках.

Отложив это заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охва­тывать качественную и количественную стороны, то есть оцени­вать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетен­ции, то єсть в первом приближении доли дополнительных рас­ходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции — предложить новую базу для формирования стратегического пла­на, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить по­тенциал этого плана с позиций финансового состояния и возмож­ностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру вза­имосвязей и взаимозависимостей между существующими ре­сурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес- системе. В целом это осуществляется следующим образом.

В процессе моделирования бизнес-процессов организации вы­являются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важ­ности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функ­ционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя ча­сти потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задей­ствованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опо­средованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организу­ющая и управляющая созданием максимальной доли «качествен­ной» потребительной стоимости, соответствующей большей ча­сти потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положе­ния на рынке и стоит задача не точного выявления существую­щей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой ком­петенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра су­ществующих предложений конкурирующих рыночных пред­ложений различных компаний, а также потребительских пред­почтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целево­го рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию макси­мально базирующаяся на существующей структуре), определя­ются ключевая и целевые компетенции.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» ана­лиза решается посредством последовательного заполнения на­бора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения ре­зультатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально- техническая база средств информатизации, состоящая из стан­дартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются сте­пени зависимости или силы управляющих векторов между спо­собностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является матема­тический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каж­дой необходимой степени развития и вовлечения в управленче­ский процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосред­ственно формируется план действий, финансовые параметры ко­торого просчитываются исходя из необходимых затрат на фор­мирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, про­гнозируемых в результате расширения доли рынка на величи­ну целевого сегмента, имеющего набор потребностей, опреде­ленных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широ­ко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблем­ную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на осно­ве ключевых компетенций организации, описанная ранее, укруп- ненно представлена па рисунке 44.

Рис. 44. Общая схема анализа ключевых компетенций

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соот­ветствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» ор­ганизации харатеристику, данную этому феномену Прахаладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует отно­сить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рис. 45).

Рис. 45. Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компе­тенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей орга­низации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определя­ются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, пред­ставленная на рисунке 46:

Установление Определение Изучение Анализ
свойств требуемых реальных и і—N 1 ключевых —і/ | компетенций
товаров ресурсов потенциальных
и услуг способностей |
Рис. 46. Последовательность анализа ключевых компетенций

В качестве примера приведем анализ ключевых компетенций, который был выполнен для компании «Форте-АйТи», занимаю­

щейся разработкой и внедрением систем компьютерной телефо­нии на основе аппаратного обеспечения Dialogic.

В делом системы компьютерной телефонии можно охарактери­зовать как сервисные приложения на основе интеграции телефон­ной линии и компьютера, позволяющие определенным образом с помощью компьютера обрабатывать поступающие телефонные вызовы. На основе технологий компьютерной телефонии могут создаваться такие продукты, как информационные системы, голо­совая почта, переадресация вызова, автосекрстарь, системы опо­вещения, удаленного голосования, телелотерей, автоматизации выставления счетов за пользование каналом связи и т.п.

Компания предлагает широкий спектр решений как для опе­раторов связи, так и для корпоративных клиентов. Продуктом яв­ляется программно-аппаратный комплекс, который, как правило, формируется «под ключ» и либо передается клиенту (в случае корпоративного заказа, малых и средних систем), либо оказы­ваются услуги по установке специалистами компании у клиента (оператора связи, крупные проекты) как в обособленной форме, так и в интеграции с другими существующими системами.

После поставки клиенту оказываются услуги по послепро­дажному обслуживанию системы в течение гарантийного срока, а также, уже на договорной основе, предоставляются услуги по масштабированию и расширению функциональных возможно­стей систем.

Сразу необходимо оговориться, что системы для корпора­тивных клиентов обладают низкой добавленной стоимостью и большими удельными транзакционными издержками. Такие си­стемы рассматриваются в качестве необходимого продукта для присутствия на этом рынке, однако этот сегмент не является для компании целевым. Таким образом, задача анализа была сфо­кусирована на определении ключевых компетенций компании «Форте-АйТи» как основы для стратегического планирования уже существующего бизнеса по производству и реализации си­стем компьютерной телефонии для операторов связи.

В настоящее время для операторов связи разработана следую­щая продуктовая линия, представленная в таблице 11.

Продуктовая линия для операторов связи

Для полноты информации о продуктовой линии компании стоит отметить, что все системы корпоративных клиентов стро­ятся на платформе ШеПеБспр!, где можно в соответствии с тре­бованиями клиента о функциональности сформировать любое приложение компьютерной телефонии: из уже существующих функциональных блоков складывается интересующее клиента решение.

Таблица 11
Наименова­ние Целевой клиент Описание
1 Sernce Office Pro Операторы связи Автоматизированная система — за использованный трафик на канале связи
2 Intelle Script Операторы связи,корпо­ративные кли­енты Среда создания сценариев обработки телефонных вызовов
3 Call Office Операторы связи Центр обработки вызовов, Законченная систе­ма операторской функциональности для рас­пределения потоков звонков и управление людьми
4 ШШ1 Office Операторы связи Универсальная среда обмена сообщениями

Вообще, для каждого вида приложений существует, прин­ципиально, два решения — чисто аппаратное и программно- аппаратное. На рынке аппаратных решений присутствуют такие гиганты, как AT&T, Ericsson, Motorola и др. Это, можно сказать, традиционные решения — системы закрытой архитектуры и вы­сокой стоимости, в несколько раз (иногда более чем на несколь­ко порядков) превышающей стоимость программно-аппаратных систем. Последние — достижения современных компьютерных технологий — существуют в форме IBM-совместимого компью­тера («обычной» или промышленной комплектации), платы ком­пьютерной телефонии Dialogic и программного обеспечения. Стоимость таких систем значительно ниже, снижены сроки

внедрения, за счет использования плат одного производителя происходит унификация стандартов, в то же время, вследствие использования комплекса программного обеспечения, повышен­ные требования предъявляются к отказоустойчивости систем, особенно на участках операторов связи по предоставлению плат­ных услуг.

Выявление потребительских свойств продуктое и структуры потребительной стоимости

В ходе ряда интервью как с работниками компании, так и с представителями ее клиентов были выявлены основные первич­ные требования к свойствам продуктов компании и произведе­на их двухуровневая детализация. Результаты представлены в таблице 12. В дальнейшем эта детальная структура потребитель­ной стоимости коммерческого предложения компании позволяет понять, из каких внутренних составляющих и в каких пропорци­ях складывается конечное свойство товара, воспринимаемое по­требителем, какие способности, ресурсы и компетенции и в ка­кой мере задействованы в производстве этих составляющих, что поможет более точно сфокусировать мероприятия стратегиче­ского плана.

Таблица 12
Требования к продукту Состав требований (1 детализация) Состав требований (II детализация)
Цена Стоимость аппаратных средств Стоимость платы компьютерной

телефонии Стоимость общих аппаратных средств

Стоимость программного обеспечения Стоимость оригинального про­граммного обеспечения
Стоимость услуги Стоимость монтажа Стоимость обучения работе Стоимость гарантийного обслуживания

Методом многофакгорного сравнительного анализа первич­ные свойства были ранжированы по степени важности для опера­торов связи. Этот метод позволяет ранжировать набор факторов, каждый из которых не может получить прямую количественную оценку, Человеческий мозг, как правило, не способен сделать однозначный вывод о сравнительной важности более чем трех- четырех неколичественных факторов единовременно. Поэтому для решения такой задачи используется метод, основанный на оценке полного набора комбинаций из двух факторов.

В матрице для сравнения комбинаций двух факторов (рис, 47) помечается более важный (оценка производится экспертным ме­тодом), затем подсчитывается, сколько «баллов» набрал каждый фактор, и в соответствии с полученными оценками формирует­ся иерархия факторов по степени важности: чем выше балл, тем важнее свойство. Если несколько факторов набирают одинаковое количество баллов, то их ранжирование производится в соответ­ствии с первоначальным экспертным заключением о их важно­сти, помеченным в матрице.

Результаты подобного ранжирования свойств продуктов «Форте-АйТи» представлены на рисунке 48.

Одновременно была проведена работа по анализу внутренних условий бизнеса, выявлению ресурсов компании, способностей и компетенций (табл. 13 и 14). Оценка взаимосвязей между ними проводилась по трем группам парных отношений:

• 1-я группа — отношения {свойства, ресурсы};

• 2-я группа — отношения {ресурсы, способности};

• 3-я группа — отношения {способности, компетенции).

Если через X ~ {л,, хъ ... , х„! обозначить множество

свойств товаров и услуг, через У = {у,, у2> у>„ ... , у,„) — множе­ство ресурсов, через 7. — г2, г3,..., гк } — множество способно­стей, а через С= {съ с2, с3,... , с-;} —множество компетенций, то установленные группы отношений могут быть заданы матрица­ми, соответственно, {ХУ}, {У2}, {2С}.

Для рассматриваемого примера с компанией «Форте-АйТи» конкретные отношения будут задаваться матрицами, представлен­ными на рисунке 49 (стрелками показаны векторы влияния, в ячей­ках матрицы проставлены количественные оценки степени влия­ния по пятибалльной шкале). В части матрицы {У2} проставлена степень задеиствования ресурса в исполнении процесса и, соот­ветственно, зависимость уровня качества способности от конкрет­ного ресурса. Аналогично в нижней части матрицы {2С} простав­лена степень зависимости («управляемости») способностей от каждой выявленной экспертным методом компетенции. Отноше­нием {ХУ} показывается степень «внедрения» каждого ресурса в отдельных свойствах продукта и, соответственно, степень зависи­мости свойств от качества соответствующих ресурсов.

Чтобы определить, как связаны свойства товаров и услуг ком­пании «Форте-АйТи» с ее компетенциями, то есть, чтобы полу­чить отношение {ХС}, буцем осуществлять последовательное за­мыкание отношения {ХУ} на отношение {2С}, используя простое композиционное правило. Но прежде, чем мы его сформулиру­ем, заметим, что каждый элемент ъ определяется одним и тем же элементом х по-разному, в зависимости от того, как себя при этом ведет элемент у. Иными словами, строя отношения {Х7,} на основании отношений {ХУ} и {У2'}, необходимо сопоставлять, как свойства товаров и услуг определяются различными ресурса­ми, а ресурсы, в свою очередь, участвуют в реализации способ­ностей компании. Таким образом, наиболее точная количествен­ная оценка эффективности влияния конкретной способности на формирование каждого свойства продукта может быть получе­на в результате расчета средневзвешенного значения степени за­действования ресурсов в реализации этой способности, взвешен­ной по степени «внедрения» этих ресурсов в каждом конкретном свойстве продукта.

То есть композиционное правило можно записать следующим образом:

к

Полученное с применением этого композиционного прави­ла отношение {Х2} характеризуется соответствующей матрицей (рис. 50, значения округлены до целых чисел).

Композиционное правило (1) аналогичным образом приме­няется для нахождения замыкания только что полученного отно­шения {X'/} на отношение {2С} и определения отношения {ХС} (рис. 50, значения округлены до целых чисел).

способности
43 1

си і о.

л:

о

Разработка продуктов Продвижения и продажи Производство и установка Послепродажное обслуживание Управление персоналом
11 гл 25 .: 26
ю

■■-■„о •■

1

\ °

С- < ■

са ■■■■ і— ■■

Цена XI 3 3 4 Л 2 3
Гибкость оплаты Х2: 4 2 4 1 1 4
Срок внедрения іШ 2 і 3 3 2 2
Простота установки (интеграции) * 2 і 2 3 3 1
Простота эксплуатации 1 4 1 3 ї 0
Отказоустойчивость 46 1 4 2 4 3 0
Гибкость (настраиваекость) ул.: 1 4 2 4 3 0
Масштабируемость 1 5 2 4 3 0
Гил решения 3 3 4 2 2 3
Сертификация продукта Ш- з

і..

3 4 2 2 3

Рис. 47. Влияние способностей на формирование свойств продукта

Таким образом, на данном этапе анализа получены данные о том, насколько свойства продукта зависят от качества знаний, уме­ний и опыта, коллективно или индивидуально имеющихся у ра­ботников компании, то есть от компетенций. Как было определено ранее, ключевыми являются компетенции наиболее высокого по­рядка, в наивысшей степени участвующие в формировании потре­бительной стоимости товаров и услуг, предлагаемых компанией.

При этом необходимо учесть, что каждое свойство товара (элемент структуры потребительной стоимости) имеет разное

КОМПЕТЕНЦИИ -
Общее программирование Ф

§-

а: та

8 §-

I

О- &

Ф О

3"

с

о

Умение работать с людьми Знание рынка Знание экономики и финансов Умение организовать |
С1 С2 СЗ: С4 С5 С6
Цена 2 2 4 3 1 5
Гибкость оплаты ХГ 1 2 4 3 1 5
Срок внедрения 3 3 4 3 1 5
Простота установки (интеграции) Х4 3 4 4 3 0 5
Простота эксплуатации . Х5 4 4 4 3 0 5
Отказоустойчивость 4 4 4 3 0 5
Гибкость (настраиваемость) щ 4 4 4 3 0 5
Масштабируемость Х8 4 4 4 3 0 5
Тип решения Х9 2 3 4 3 1 5
Сертификация продукта ;" ХЮ 2 2 4 3 1 5
Рис. 48. Влияние компетенций на формирование свойств продукта

значение для конечного потребителя. То есть, для построения иерархии компетенций надо найти средневзвешенные значения в столбцах матрицы отношения {ХС}, взвешенные по иерар­хии требований к свойствам продукта, обозначенной на рис. 48, где более низкая интегральная оценка соответствует снижению уровня иерархии компетенций (результат см. рис. 50).

Таблица 13
Этапы Бизнес-процессы, осуществляемые в ходе деятельности
Мониторинг рынка Функциональные и структурные способности компании
Разработка продуктов
Продвижение и продажи
Производство и установка
Послепродажное обслуживание
Управление персоналам
Таблица 14

Ресурсы компании

Наименование Ресурсы, используемые в ходе исполнения бизнес-процессов
Разработчики продуктов Технический персонал, программисты общего и специального профиля, дизайнеры
Техническая поддержка Программисты общего и специального профиля, дизайнеры
Менеджеры Административный и управленческий персонал на всех уровнях иерархии
Бухгалтерия Административный и управленческий персонал в области финансового управления
Материально-техническая

база

Инфраструктура деятельности,

оборудование общего назначения

Связи с общественностью Реклама, благотворительная деятельность
Репутация * Ресурс, накопленный в ходе деятельности компании
Внутренние условия бизнеса, способности компании

0 5 1 5 3 0 У1] Разработчики продуктов 2 0 Б 5 5 5 5 5 3 1
0 2 0 2 5 0 Щ Техническая пойдвржа У2 1 0 0 3 4 2 1 0 1 1
5 3 5 1 1 5 га Менеджеры УЗ 5 5 2 2 0 0 0 0 4 5
0 0 0 1 1 0 У4) Еукгмтври У4 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1
2 5 3 3 3 1 У5 Шалтер1яг*н(нмяшчежая база У5 2 0 2 2 2 1 1 0 1 3
3 4 4 3 2 0 Уб1 Яа/о&с У6 4 0 3 1 2 4 4 4 1 3
5 2 5 1 0 3 уг1 Сел® У7 5 2 1 0 0 0 0 3 5
3

г\

1 5 1 2

25

4 У$ Репутации У« 5 А

Х2

3 0 0 0 0 0 2 Л
7.1 п ОА ч * Х1 хз Х4 «5 Х6 ХТ хе. Х9 Х1в
1 а.

3:

1

£

1 £

1

1 §

1

0 |

1

§ |

1

О.

#

1 §

1 I

1 1 в- I

е 1

1 к

1 1

е

1 I

1

§

в 1 I

1

г 1 ! £ 1

1

Й

1 £

21 22 гз и. 25 26 Х1 Х2 ха Х4 Х5 ХБ ХТ хв хэ
0 5 1 4 5 0 С1 Общее программирован™ 11
0 5 2 5 5 0 С2 Специальное прогртщюваиие 02
4 3 5 4 4 5 га Угшие работать стдыш сз
5 3 5 2 1 0 :С4 Знание рынка «
0 0 3 0 0 0 С5 Знание экономит и финансов С5
3 5 5 5 5 5 С£ Умение организовать С6

Рис. 49. Три группы отношений между внутренними условиями бизнеса

Эта последняя матрица и позволяет сделать однозначный вы­вод о ключевых компетенциях организации, при понимании по­требительной стоимости продукта как совокупности предъяв­ляемых к нему иерархии требований. Этими компетенциями являются, в порядке уменьшения значимости: «умение органи­зовать», «умение работать с людьми» и «специальное програм­мирование».

Полученные данные после обстоятельного ознакомления с де­ятельностью компании и особенностями рынка систем компью­терной телефонии не вызывают удивления. Сложно поспорить, что умение организовать является ключевым в бизнесе вооб­ще и что без определенных знаний и опыта в этой области само появление продукта находится под вопросом. Для «Форте-АйТи» вопрос организации производственного процесса стоит особен­но остро — создание продукта требует навыков как общего, так и специального программирования. Отдельные программисты специализируются на конкретных блоках создаваемого продук­та, часть из них не находятся на постоянной работе, а привлека­ются по мере необходимости в исполнении определенных функ­ций. От умения организовать зависит выполнение практически всех способностей компании.

і Общее программирование 3,0
тт- Специальное программирование 3,3
X '

: Ш

Умение работать с людьми 4,0
т

■ О ■■

Знание рынка 2,9
Знание экономики и финансов 0,6
Умение организовать 4,7

Рис. 50. Иерархия компетенций

Умение работать с людьми — вторая по важности компетен­ция, относится не только к формированию эффективной команды. Эта компетенция проявляется и в подготовке профессиональных кадров, развитии собственной базы компетенций производствен­ного назначения, обмене опытом и повышении квалификации. Способность заключать выгодные контракты целиком полага­ется на эту компетенцию. Ведь особенность рынка систем ком­пьютерной телефонии заключается в практически полном отсут­ствии отраслевых или среднерыночных показателей цены. Одна и та же функциональность может быть получена оператором свя­зи, как уже отмечалось выше, по крайней мере двумя способа­ми — аппаратным решением и программно-аппаратным, более того, в разряде программно-аппаратных решений могут нахо­диться предложения десятка компаний, различия в цене между которыми могут доходить до одного порядка. При этом слиш­ком низкая цена не всегда будет отражать более низкое качество исполнения, а зачастую размер амбиций руководства компаний. Поэтому важно уметь предугадат ь разброс цен, нижний предел которого не отпугнет покупателя дешевизной, а верхний предел не будет выше определенного покупателем бюджета, на внедре­ние у себя новой услуг и.

Перечисленные выше две компетенции вполне можно назвать ключевыми. Именно эти компетенции отличают «Форте-АйТи» от конкурентов, именно от степени их развития, безусловно, за­висит конкурентное преимущество компании.

Наконец, только на третьей позиции находится компетенция в специальном программировании. И, действительно, это, по- свосму, — «переходная» компетенция. С одной стороны, от нее напрямую зависит максимальное количество функциональных возможностей продуктов, что на рынке промышленных потреби­телей является основой для предпочтения одного продукта дру­гому. Однако по этой компетенции уровень конкуренции снижен, поскольку любая компания в той или иной степени может полу­чить (развить или приобрести) навыки специального програм­мирования плат компьютерной телефонии. Уникальность этой компетенции уже несколько ограничена упоминавшейся выше унификацией стандартов на базе плат' Dialogic. Поэтому, хотя специалисты в этой области программирования и встречаются на рынке труда реже, чем специалисты в общем программировании, они не являются носителями уникального знания. Справедливо­сти ради надо отметить, что действительно опытных программи­стов плат компьютерной телефонии не так много и все они име­ют работу по специальности. Поэтому новичку на этом рынке придется либо тратить время на подготовку собственной коман­ды программистов, либо заниматься перекупкой специалистов из других компаний.

Может вызвать удивление тот факт, что знание рынка не явля­ется важной компетенцией. В этом проявляется специфика это­го рынка, а именно, практическое отсутствие каких-либо анали­тических материалов, обобщенной информации, статистики и т.п. Знание рынка сводится к информации о деятельности кон­курентов и новых услугах операторов связи в России и за рубе­жей, которые распространяются в ходе личных контактов. По­этому «умение работать с людьми» здесь важнее знания рынка как такового. И, наконец, знания экономики, финансов и законо­дательства настолько общие для всей отрасли, что даже не могут быть включены в категорию источников конкурентных преиму­ществ.

При получении данных анализа, формировании стратегиче­ского плана основываются на принципе обратной логики: нахо­дятся носители ключевой и важнейших компетенций, идентифи­цируются способности (бизнес-процессы) и ресурсы, которыми они управляют, и дальнейшее развитие бизнеса строится с целью поддержания и развития именно этих и непосредственно связан­ных с ними элементов.

Полученная картина однозначно отражает важность каждой компетенции, а значит, конкретных управленцев, которые явля­ются носителями этого знания, исполнителей, занятых в реализа­ции соответствующих способностей, и ресурсов, преобразуемых в элементы потребительной стоимости и внедряемых в новом ка­честве в конечный продукт.

Результатом анализа, таким образом, является не только вы­вод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и одно­значное определение точки максимально эффективного прило­жения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля.

Дальнейшее формирование стратегического плана строится на усилении ключевой компетенции и увязанных с ней способ­ностей и компетенций с использованием методов как внутренне­го (кадры, материально-техническая база, привлечение финансо­вых ресурсов и т.п.), так и внешнего развития (стратегические альянсы, слияния и поглощения, партнерства).

<< | >>
Источник: Д.В. Олянич и др.. Теория организации : учебник. — Ростов н/Д : Феникс, — 408 с.. 2008

Еще по теме Проектирование организационных систем для бизнес-процессов:

  1. 2.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ: СТАДИИ И ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ АИС И АИТ
  2. 8.2. Проектирование финансовой деятельности организации на основе концепции адаптивности
  3. 15.1. Организация автоматизированных систем финансового менеджмента
  4. 15.1. Системный подход к управлению производством
  5. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  6. 5.2. Принципиальные положения по формированию и обоснованию организационных структур управления
  7. 4.2. Программно-целевые и гибкие организационные структуры
  8. 2.10. Социологические исследования систем управления
  9. Концепция интегрированной управленческой системы
  10. 4.1. Классификация логистических систем
  11. Методология организационного проектирования
  12. 12.3. Методы проектирования организационных структур