<<
>>

9.3. Принципы построения организационных структур

Общие законы и принципы организации, принципы управления, опыт построения и функционирования раз­личных типов организаций позволяют сформировать прин­ципы построения организационных структур.

В качестве основных принципов построения организа­ционных структур управления выделяют:

1) объективную и детальную разработку целей и страте­гии организации;

2) учет относительного значения управленческих функ­ций;

3) специализацию;

4) координацию;

5) организационный контроль;

6) снижение управленческих расходов.

Применение этих принципов должно основываться

на специфических условиях конкретной организации с целью наиболее эффективной работы ее управленческой структуры. Рассмотрим их более детально.

1. Объективная и детальная разработка целей и стра­тегии организации.

Целевой характер организаций общепризнан и поскольку «цель» — одно из центральных понятий теории организа­ции, необходимо рассмотреть ее сущность. В логике целе- полагания, как и в жизни, определяющее значение имеет исходная посылка или первый шаг. В. Гюго говорил, что человек свободен только в выборе первого шага, второй шаг зависит от первого. Вывод из этого следует сугубо практический: надо всегда по мере возможности тщательно продумывать первоначальные действия, просчитывать воз­можные их последствия. Так, специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Цели организации — прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее дея­тельность. Сложность организации обусловливает ее мно­гоцелевой характер. Среди всех целей разного уровня выде­ляется прежде всего главная целевая функция, или миссия организации, которая определяется общественным разде­лением труда и определяет главные направления деятель­ности организации.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее предназначении, о том, к чему она стремится, какие средства готова использо­вать в своей деятельности, какова ее управленческая фило­софия, и т.п. Кроме этого, миссия способствует сплочению организации, ее единению, формированию корпоративной культуры, корпоративного духа (и т.д.), необходимых для реализации целей с учетом средств и возможностей, кото­рые находятся в распоряжении организаций.

Цели подразделяются на перспективные (долговремен­ные, стратегические) и оперативные (краткосрочные, бли­жайшие). Цели могут различаться также и по комплексности их постановки (сложные, частные), значению для развития организации (существенные, несущественные), уровню обо­снования (эмпирические, научно обоснованные), степени определенности (планируемые, прогнозируемые). Суще­ственное значение имеет и деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкрет­ных, специфических условий развития объекта управления.

Цели, а затем, собственно, и конкретные задачи структур­ных подразделений организации определяются в процессе декомпозиции (разукрупнения) ее общей цели. Цели всех уровней, составляющие в конечном счете общую цель органи­зации (предприятия, фирмы, учреждения), должны удовлет­ворять ряду требований. Это конкретность (сформированный результат), обозримость (краткосрочность, долгосрочность), реальность (достижимость), взаимосвязанность, согласован­ность, эффективность (результативность, прибыльность).

Значимость четкого осуществления цели организации очевидна, и ее трудно переоценить. Цели являются исхо­дным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных отношений и структур, на целях базирует­ся система мотивации и стимулирования. Наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В любой крупной организации, имеющей некоторое мно­жество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается определенная иерархия целей, представляющая собой результат декомпозиции целей более высокого уровня (начиная с общей целевой функции) в цели более низкого уровня.

Особенность иерархического построе­ния целей организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния; во-вторых, цели более низкого уровня выступают сво­его рода средством для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обе­спечивает ориентацию деятельности подразделений органи­зации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое структурное подраз­деление, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению цели организации в целом. Достижение целей осуществляется через функции управления. Таким образом, главное в менеджменте — опре­делить цели, отвечающие миссии организации, ее интересам, а следовательно, и определить функции управления, реали­зующие эти цели, и построить соответствующую структуру управления.

Смысл установления целей заключается в концентрации внимания на желательных результатах. Целевой принцип требует, чтобы была обеспечена связь структуры и целей. Каждая цель должна иметь «хозяина» в рамках струк­туры, но нежелательна и организационная избыточность, т.е. наличие излишних структурных звеньев, за которыми не закреплены реальные цели управления. Нежелательны также дублирование и диффузия. Дублирование — это когда за одну и ту же цель отвечают одновременно несколько структурных ячеек, а диффузия — распределение цели между структурными ячейками, при котором конкретного ответственного найти трудно. Некоторые считают, что искусство постановки цели — это искусство управления, так как без целей нет контроля за ходом и результатом процесса, т.е. оценка трудовой деятельности сотрудников будет иметь зыбкую основу и, как следствие, затухнет твор­чество и будет править бюрократия.

Основная роль организационной структуры сводится к сосредоточению всех усилий для достижения общих целей с наименьшими противоречиями.

Поэтому первым шагом при формировании управленческой структуры должно быть подробное изучение целей организации для рационального использования всех людских и материальных ресурсов, а также выбора соответствующего управленческого метода разделения. Современные организации характеризуются большим разнообразием способов соединения материаль­ных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. Поэтому созда­ние механизма управления организацией должно опираться на методологию системного подхода. При этом проектиро­вание оргструктур предусматривает формирование в первую очередь системы целей организации, а затем создание зве­ньев управления, ориентированных на достижение установ­ленных целей.

Современная организация — это многоцелевая система. Подразделения организации должны быть с самого начала построены, а их деятельность скоординирована таким обра­зом, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей. Иными словами, организационная структура управления должна выступать как механизм, обеспечивающий реали­зацию намеченных целей. Основой формирования конкрет­ных взаимосвязанных задач для каждого подразделения является планируемый вклад его в достижение целей.

Программно-целевой подход к построению систем управле­ния направлен на согласование целей каждого подразделения, каждого исполнителя с генеральной целью организации, соот­ветствие целей ресурсным возможностям. Общие цели орга­низации и частные цели ее подразделений являются эталоном выбора вида разделения и определения количества основных управленческих единиц. Например, в организации, произво­дящей какой-либо товар и получающей прибыль от его прода­жи, формируется управление производством, которое выпол­няет производственные функции. Это управление имеет такие цели, как производство качественного товара для обеспечения его конкурентоспособности на рынке. Для этого необходимо создать управленческую единицу, которая занималась бы из­учением методов достижения этой цели.

Также на предприятии формируется основная управлен­ческая единица, занимающаяся маркетингом, которая дает техническую характеристику товара, соответствующего запросам и требованиям потребителей.

Для достижения этой цели формируется подструктура, занимающаяся изу­чением рынка и запросов потребителей. Если организация практикует продажу в кредит, необходимо формирование подструктуры или должности, отвечающей за получение кредитных долгов и т.д. Таким образом, для достижения какой-либо основной цели формируется основная управ­ленческая структура, которая подразделяется на другие подструктуры или должности со своими целями и зада­чами. Цели и задачи этих единиц соответствуют иерархи­ческой лестнице администрации, где каждая подструктура, управленческий уровень или должность имеют свои кон­кретные задачи. Вся совокупность целей и подчиненных им задач является общей целью предприятия.

Другими словами, при формировании управленческой структуры необходимо определить единую цель, которая достигается общими усилиями через деятельность всех структур и подразделений предприятия. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз — по цепи инстанций. Однако просто наличие целей не обеспечит автоматического решения всех про­блем. При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, могут стать неу­местными или недостижимыми. Поэтому нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непо­средственность и. ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели — это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило твор­ческий подход. Именно в этом суть ситуационного подхода в менеджменте, о котором уже говорилось.

2. Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия).

Организация для решения задач и проведения своей стратегии осуществляет основные и второстепенные функ­ции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости.

Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управ­ления для того, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Функции должны быть четко разграничены по управлен­ческим единицам и выполняться работниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Один из основных мето­дов определения значимости функций — это ее обособлен­ность от других функций. Другой метод — местонахождение уровня управленческой единицы в системе, выполнением которой руководит один из ответственных руководителей организации. Например, в разных организациях управлен­ческая единица, занимающаяся вопросами кадров, имеет разное значение. В крупных организациях с численностью работников более 1000 человек эта функция весьма важна. Осуществляет ее специальная управленческая единица на высших уровнях организационной структуры. Обратная картина на малых предприятиях.

Другой пример: складские функции не имеют большого значения на предприятии, где, они являются частью функ­ции снабжения, реализации или производства. Но на иных предприятиях эти функции могут иметь весьма важное зна­чение, которое осуществляются соответствующей управ­ленческой единицей, непосредственно подчиняющейся генеральному директору. Таким образом, метод управленче­ского разделения требует определения необходимых функ­ций организации, их анализа, обособления элементов этих функций, управленческого разделения в соответствии с эти­ми функциями и элементами. Каждая функция состоит из определенных элементов со своими задачами. Форма этих элементов отличается от формы самой функции. Например, функция маркетинга состоит из таких элементов, как рекла­ма, заключение контрактов, изучение рынка, сбыт и т.д. Эле­мент рекламы, в свою очередь, состоит из других элементов: выбор определенной идеи, формирование (оформление) ре­кламы, методы рекламы и т.п. Эти элементы тоже могут под­разделяться на другие более мелкие. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие конкретные условия организации.

При рациональном управленческом разделении функ­ций можно добиться следующих преимуществ:

— эффективного использования людских и материаль­ных ресурсов;

— экономии расходов без излишних затрат людских усилий и материальных ресурсов;

— высокой степени слаженности и скоординированно- сти управленческой деятельности.

3. Специализация (разделение труда).

Специализация — один из важнейших принципов фор­мирования организационной структуры управления.

Основные преимущества специализации — это, как извест­но, быстрое и качественное выполнение работ и уменьшение затрат. Принцип специализации применяется как на произ­водственном, так и на управленческом уровнях. Здесь мы не будем останавливаться на первом уровне, а рассмотрим применение этого принципа на втором, т.е. на управленче­ском уровне, хотя, несомненно, специализации обоих уров­ней тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. Разделение работ на одном из уровней ведет к разделению на другом, за счет чего достигается координация функции производственного и управленческого уровней.

Сама по себе организационная структура управления предоставляет широкие возможности для применения спе­циализации. Различные специализации распределяются между управленческими единицами, подразделениями и должностями, определяются их обязанности, полномо­чия и степень ответственности, их коммуникации и взаи­мосвязи, соответствующие определенной специализации.

На первом этапе формирования организационной струк­туры управления специализация практикуется через группи­рование аналогичных и близких по сути работ, при выпол­нении которых требуется определенная квалификация. Происходит горизонтальное разделение труда. В то же время происходит вертикальное разделение труда, которое отде­ляет работу по координированию действий от самих дей­ствий. Горизонтальное разделение управленческого труда ведет к расстановке конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, а вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.

В настоящее время специализация и разделение работ, функций, знаний становятся все более узкими. Однако необ­ходимо отметить, что применение принципа специализации имеет свои пределы. Специализация должна применяться в соответствии с конкретными условиями определенной организации с целью достижения наиболее эффективной управленческой деятельности. Например, нецелесообразно применение принципа специализации на какой-либо ра­боте, которую должен выполнить один работник. Если применять специализацию на подобных работах, это бу­дет препятствовать проявлению инициативы, творческой деятельности этого работника. В силу этого некоторые ученые-психологи призывают к более широкому примене­нию принципа специализации в различных современных теориях организации управления, к переходу от узкой спе­циализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Также недопустимо, чтобы объем работы управленческой единицы или какого-либо работника был меньше времени его рабо­ты. Это ведет к тому, что у работника появляется избыток времени. В то же время недопустимо, чтобы объем работы был больше, чем рабочее время служащего.

Необоснованное применение принципа специализации является причиной затруднения координации деятельности управленческих единиц и служащих. Более специализиро­ванные работы требуют и большего объема усилий по коор­динации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от организа­ции в целом. С другой стороны, рациональное применение этого принципа способствует повышению производитель­ности труда и более совершенной координации. Специали­зация какого-либо служащего в управленческих структурах не должна препятствовать пониманию им характера деятель­ности управленческой структуры, в которой он работает, а также характера деятельности всей организации в целом.

Деятельность каждой управленческой единицы в орга­низационной структуре управления должна осуществляться согласно направлению работы вышестоящей единицы, и в то же время соответствовать целям и стратегии всей орга­низации. Поэтому работа какого-либо служащего или управ­ленческой единицы не должна осуществляться в изоляции от деятельности других структур и служащих.

4. Координация (кооперация).

Формирование организационной структуры управления на основе специализации требует координации деятель­ности различных единиц. При применении более узкой специализации требуется большая степень координации. Это надо учитывать при горизонтальном и вертикальном разделении труда, потому что деятельность по коорди­нированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на коорди­нирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, кото­рый координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказы­вающих услуги.

Координация — процесс сложный и постоянный. Под ко­ординацией подразумевается налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями. Ины­ми словами, координация — это отношения равноправных партнеров, подразделений одного уровня. Координация имеет целью взаимодействие различных функций и пре- пятствование их дублированию. Результатом координации является сосредоточение финансовых и материальных ре­сурсов для повышения эффективности организаций.

Практика показывает, что деятельность управленче­ских единиц и должностей не должна носить обособлен­ный и изолированный характер, а, напротив, должна быть взаимосвязанной прямым или косвенным образом. Прекра­щение деятельности какой-либо структуры может повлечь за собой прекращение или затруднение деятельности дру­гих структур. Поэтому координация является необходи­мым условием успешного функционирования организации. Принцип координации необходимо учитывать при форми­ровании организационной структуры управления в целом и управленческих единиц в частности.

На этом этапе определяются функции управленческой единицы, взаимосвязь между единицами, имеющими ана­логичные функции, и связь с другими структурами.

Требования принципов специализации и координации зачастую находятся в противоречии друг с другом. Решение этой проблемы не является легким. Ее необходимо решить, исходя из конкретных условий организации. Например, если какая-либо структура должна выполнять различные функции, не связанные между собой, то в этом случае оптимальным решением представляется передача выпол­нения некоторых функций нижестоящим подструктурам.

Координация является необходимой не только между различными управленческими подразделениями, но и в пределах каждого подразделения. Функции какого-либо подразделения должны вычленяться, их выполнение воз­лагается на определенное количество работников. Дея­тельность одного работника не должна оказывать влияние на деятельность другого. Недопустимо появление излишка времени, так же как недопустимо несоответствие объема работ возможностям работника.

Разработка программы деятельности и коммуникаций считаются двумя основными методами применения прин­ципа координации в принятии управленческих решений. Решение при формировании организационной структуры управления принимается на основе какого-либо из двух методов, наиболее подходящего и результативного для эф­фективного решения какой-либо проблемы. Эффективное решение проблемы подтверждает обоснованность выбора одного из двух методов — централизации или децентрали­зации решения.

5. Организационный контроль (самоконтроль).

Организационный контроль осуществляется при распре­делении работ по определенным управленческим структурам или работникам. В процессе такого контроля обнаружива­ются просчеты и упущения в деятельности управленческой структуры или работника, допущенные ими при выполне­нии предыдущей части работы. При этом не осуществляется непосредственный контроль с чьей-либо стороны. Приме­нение принципа самоконтроля помогает легко обнаружить некачественное выполнение предыдущей части работы. Выполнение всех частей работы взаимосвязано, поэтому просчеты в одной части влекут за собой упущения и ошибки в следующей части работы. Работники, выполняющие такую работу, будут стремиться к совершенному ее выполне­нию без просчетов и ошибок. Таким образом, мы получаем эффективный метод контроля без контролеров. Преимуще­ством такого метода является отсутствие негативных психо­логических воздействий, возникающих при непосредствен­ном контроле, повышение заинтересованности работников в результатах своей работы, в обнаружении ошибок и про­счетов, а также сокращение расходов на непосредственный контроль. В соответствии с этим принципом работник, отве­чающий, например, за снабжение, не может одновременно нести ответственность за получение материалов, их проверку и хранение. Также бухгалтер не может быть кассиром или заведующим складом, а человек, занятый производством какого-либо товара, не может выполнять функции контро­лера качества. Другими словами, функции контроля не могут быть возложены на тех работников, которые выполняют контролируемую работу. Несомненно, применение данного метода контроля не представляется возможным без разде­ления одной работы на несколько взаимосвязанных частей, которые независимо выполняются какой-либо управленче­ской структурой или работником. Однако необходимо отме­тить, что такой метод не может применяться во всех случаях без исключения. В некоторых случаях применяют метод непосредственного контроля, когда это обусловлено тем, что выполнение работы не может быть разделено на части.

6. Снижение управленческих расходов.

Применение вышеуказанных организационных принци­пов, таких как принцип специализации и организационного контроля, ведет к дополнительным управленческим рас­ходам. При формировании или развитии организационной структуры управления необходимо учитывать, что любой вид организационной деятельности требует определенных расходов. Поэтому одной из основ производственной дея­тельности организации является снижение управленческих расходов. Однако это не означает полный отказ от расходов на содержание управленческого аппарата. Расходы по при­менению организационных принципов являются необходи­мыми, поскольку они отвечают требованиям работы и соот­носятся с условиями организации. Игнорирование же этих принципов ведет к необоснованному увеличению расходов, что может стать причиной нерентабельности организа­ции. Другими словами, уменьшение расходов на содержа­ние административного аппарата должно осуществляться не за счет снижения эффективности управленческой работы. Уменьшение расходов должно быть результатом правильного и рационального формирования управленче­ских структур и комитетов, эффективного использования людских и материальных ресурсов. Уменьшению расходов также способствует создание только необходимых управ­ленческих структур и должностей, что называется «прин­ципом потребности в управленческих должностях».

Таким образом, формирование управленческих еди­ниц и должностей сопряжено с определенными расхо­дами. Процесс формирования организационной структуры управления во избежание неоправданных расходов, не дол­жен быть связан с какой-либо политической борьбой или чьими-то амбициями.

При формировании управленческих структур и должно­стей прогнозирование результатов их работы, положитель­ных и негативных сторон деятельности является затруд­нительным. Поэтому необходимо учитывать опыт других организаций и применять рассмотренные принципы в соот­ветствии с конкретными условиями.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 9.3. Принципы построения организационных структур:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. Принципы формирования организационных структур.
  3. 6.2.Принципы построения и структура бюджетной системы Российской Федерации
  4. 8.1. Организационная структура местной администрации
  5. 6.2.Принципы построения и структура бюджетной системы Российской Федерации
  6. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
  7. Жесткие организационные структуры
  8. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  9. 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  10. 4.1. Принципы построения инновативных структур управления
  11. 2.2. Современные особенности и факторы построения организационных структур инновационного предпринимательства
  12. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  13. 6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры