Модель инкрементального процесса принятия решений
В исследовании Минцберга рассматривались следующие ситуации: выбор самолета для региональной авиалинии, организация нового фешенебельного ночного клуба, создание нового терминала в порту, определение целевого рынка для нового дезодоранта, внедрение нового метода лечения в больнице, увольнение известного диктора на радио52. Масштаб и важность этих решений определялись временем, которое требовалось для их принятия. На большинство потребовалось
больше года, а на треть — больше двух лет. В основном решения были ^запрограммированными и требовали учета интересов потребителей.
Одно из открытий этого исследования состояло в том, что основной выбор организации состоит из серии маленьких выборов, которые в итоге приводят к целостному решению. Таким образом, многие организационные решения представляют собой скорее серию ударов нибликом, а не бейсбольной битой. Организации движутся от решения к решению и могут на этом пути сталкиваться с препятствиями. Минцберг назвал их прерыванием решения (decision interrupts). Например, организация может быть вынуждена вернуться к предыдущему решению и попробовать предпринять что-либо новое. Эти петли, или циклы, — один из способов, с помощью которого организация может понять, какая альтернатива будет работать. Окончательное решение может существенно отличаться от того, что ожидалось в начале.
Внутреннее прерывание |
Стадии принятия решения, описанные Минцбергом и его коллегами, представлены на илл. 12.5. Каждый блок соответствует возможному шагу в последовательности принятия решений. Эти шаги трех основных фаз процесса принятия решения: идентификации, разработки и выбора (identification, development, and selection).
Иллюстрация 12.5 Модель инкрементального процесса принятия решений
Фаза идентификации Фаза разработки Фаза выбора |
Прерывание вследствие Внешнее
появления новых вариантов
к прерывание
Фаза идентификации Фаза идентификации начинается с осознания (recognition) один или несколько менеджеров осознают некую проблему и должны принять решение. Обычно этот процесс стимулируется самой проблемой или появившимися возможностями. Проблема появляется, когда меняются элементы внешней окружающей среды или когда появляется ощущение, что работа самой организации не соответствует стандартам.
В случае увольнения диктора на радио замечания по поводу его работы поступали от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Сначала менеджеры просто рассматривали эти замечания, пока не пришли к выводу, что проблема действительно существует.Второй шаг этой фазы — диагностирование (diagnosis). При необходимости для диагностирования собирается дополнительная информация, чтобы уточнить, б чем проблема. Диагностирование может осуществляться систематически или неформально, в зависимости от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования, поскольку ответ должен быть дан немедленно. Менее острые проблемы обычно исследуются более систематически.
Фаза разработки В фазе разработки формулируется решение, способное снять идентифицированную проблему. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска {search), позволяющие найти возможные альтернативы решений, которыми организация уже располагает. Например, в случае увольнения диктора менеджеры узнали, что было сделано на радиостанции, когда в прошлый раз увольняли ведущего. Задавшись целью поиска, сотрудники организации могут покопаться в памяти, спросить других менеджеров или изучить формальные процедуры, принятые в организации.
Другое направление разработки — проектирование (design) решения, ориентированного на потребителя. Таким образом поступают при столкновении с новой проблемой, когда прежний опыт оказывается неприменимым. Минцберг обнаружил, что в подобных случаях лица, принимающие решения, только смутно представляют себе идеальное решение. Его окончательный вариант, ориентированный на потребителя, складывается постепенно, в результате проб и ошибок. Поиск решения — это инкрементальный процесс нащупывания и выстраивания решения — по кирпичику.
Фаза выбора На этой стадии происходит выбор итогового решения. Это не всегда ясный выбор из имеющихся альтернатив. В случае решений, ориентированных на потребителя, выбор представляет собой скорее оценку какого-либо варианта, который кажется наиболее приемлемым.
Оценка и выбор могут завершаться тремя способами. Выбор в форме авторитетного высказывания (judgement) применяется, когда окончательный выбор остается за одним лицом, и чье решение основано на опыте. В процессе анализа альтернативы оцениваются более систематически, с помощью математических процедур теории управления. Минцберг обнаружил, что большинство решений принимается без систематического анализа и оценки альтернатив. О переговорах (bargaining) говорят в том случае, когда решение принимают несколько человек. Каждое лицо, принимающее решение, может иметь свой интерес, и если интересы не совпадают, могут возникнуть конфликты. Обсуждения и переговоры продолжаются до тех пор, пока не сформируется коалиция (см. модель Карнеги).
Когда организация пришла к окончательному решению, требуется его санкционировать (authorization). Решение может быть спущено по иерархии до уровня, ответственного за его выполнение. Санкционирование решения часто оказывается формальным, поскольку вся ответственность возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения отклоняются, поскольку руководители низового звена не могут оценить их последствия.
Динамические факторы В нижней части илл. 12.5 стрелки идут в обратном направлении, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы принятия решений. Организационные решения не принимаются последовательно, от осознавания до санкционирования. Всегда возникают побочные проблемы, требующие возвращения к более ранним стадиям. Их называют прерываниями. Если ориентированное на потребителя решение кажется неудовлетворительным, организации может понадобиться вернуться к самому началу работы и посмотреть, действительно ли проблема решалась неправильно. Возврат на более ранние этапы связан с временными и политическими проблемами, разногласиями менеджеров, неспособностью найти осуществимое решение, реорганизацией управленческих штатов или внезапным появлением новой альтернативы. Когда небольшая компания Canadian Airline приняла решение приобрести реактивный самолет, совет директоров его санкционировал, однако чуть позже новый исполнительный директор компании вынужден был отменить контракт, возвратив тем самым решение на стадию идентификации проблемы. Он согласился с результатами диагностирования проблемы, однако настаивал на поиске альтернатив. Затем обанкротилась одна из иностранных авиакомпаний, и два ее самолета были выставлены на торги. Это была неожиданная возможность, и президент санкционировал приобретение самолета, опираясь на собственное суждение53.
Большинство решений принимают в течение продолжительного времени, и обстоятельства за это время могут измениться. Принятие решений — динамический процесс, который может пройти через много циклов, пока проблема не будет решена. В качестве примера инкрементального процесса принятия решения и возвратных циклов посмотрим, какие решения принимает компания Gillette при создании новой бритвы.
Gillette
Из практики
Компания Gillette использует инкрементальное принятие решений при совершенствовании таких моделей бритв, как Sensor и Mach3. Пока изыскивались новые возможности расширения объема продаж бритв Gillette, сотрудники британской исследовательской лаборатории компании предложили новую идею. Это была бритва с тремя лезвиями, обеспечивающими более гладкое, плавное и комфортное бритье (стадия осознавания и диагностирования проблемы). Через 10 лет модель March3 вышла на рынок после тысяч испытаний и бесчисленных модификаций дизайна; затраты на разработку и отладку изделия составили 750 млн долл.
Технические требования к конструкции бритвы с тремя лезвиями заключались в том, чтобы она легко скользила, повторяя контуры лица, и была легка в чистке. Эти требования создали несколько тупиковых путей. Сначала инженеры пытались использовать уже имеющиеся методы (поиск, просмотр), но ни один не удовлетворял замысел. Наконец был создан опытный образец, который назвали Manx (проектирование). Результаты испытаний Manx нанесли удар по Gillette's Sensor Excel — лидеру продаж компании в то время. Однако генеральный директор настаивал на совершенно новом решении, поскольку, по его мнению, лезвия должны были быть гораздо тоньше (внутреннее прерывание). Поэтому инженеры стали искать новую технологию, позволяющую производить такие лезвия (поиск, просмотр). В результате было разработано атомарное алмазное покрытие DLC, наносимое по технологии изготовления микросхем (проектирование). Следующей проблемой было производство (диагностирование), потребовавшее совершенно нового подхода к изготовлению бритвы с тремя лезвиями (проектирование). Хотя совет отдал распоряжение разрабатывать производственное оборудование (высказывание авторитетного мнения, санкционирование), некоторые члены совета проявили беспокойство, поскольку новые лезвия были в три раза прочнее стальных, служили дольше и поэтому продажи картриджей Gillette должны были резко снизиться (внутреннее прерывание). В результате совет принят решение продолжить работу с новыми лезвиями, но они должны были выпускаться с синей индикаторной полосой: когда ее цвет менялся на белый, это было сигналом к замене картриджа. Совет принят окончательное решение о производстве новой модели Mach3 в конце 1997 г.
Новая бритва была выпущена летом 1998 г. и стала быстро исчезать с полок магазинов. Gillette покрыла свои гигантские издержки в рекордные сроки. Сейчас Gillette начинает процесс исследования для создания новой технологии, позволяющей тестировать металл лезвия на атомарном уровне, с высокоскоростной видеозаписью, с помощью которой фиксируется удаление каждого отдельного волоска Создавая свои новые изделия, компания движется инкрементально, предполагая выпустить новую модель в 2006 г.54
В компании вШеие фаза идентификации проблемы очевидна, поскольку ее руководство осознало необходимость изготовления новой бритвы и было готово принять идею использования трех лезвий. Фаза разработки характеризовалась конструированием, ориентированным на потребителя, методом проб и ошибок, в результате чего и была создана МасЬЗ. На этапе выбора некоторые подходы были отвергнуты как неприемлемые, что заставило компанию вернуться и пересмотреть конструкцию бритвы, в частности использовать более тонкие и прочные лезвия. Вернувшись на этап выбора, высшее руководство и члены совета компании одобрили МасЬЗ высказыванием авторитетного мнения, после чего быстро были санкционированы производственный и маркетинговый бюджеты нового изделия. Решение подготавливалось более 10 лет, и в итоге было реализовано летом 1998 г.
Еще по теме Модель инкрементального процесса принятия решений:
- Комбинация моделей инкрементального процесса принятия решения и Карнеги
- 4.2.2. Альтернативные модели процесса принятия решений
- 6.4. Модель процесса принятия и реализации управленческих решений
- Модель процесса принятия решения потребителем
- 4.2.1. Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений
- 4.3. Микроэкономические модели в теории принятия решений 4.3.1. Модель функционирования промышленного предприятия
- 2.2. Модели принятия решения
- Модели принятия решения
- 2.2. Модели принятия решения
- Модели принятия решений
- 1.1. Модели принятия решений
- 4.2. Макроэкономические модели в теории принятия решений 4.2.1. Примеры типовых макроэкономических моделей
- Использование модели принятия решения организациями
- 4.4. Принятие решений на основе моделей обеспечения качества 4.4.1. Основы принятия решений о качестве продукции
- 7.3. Процесс подготовки и принятия решений
- 3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго
- 5.3. Процесс принятия решений
- 4.4. Марковские модели принятия решений
- 4.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго
- 3. Процесс принятия решений