Модель инкрементального процесса принятия решений

В исследовании Минцберга рассматривались следующие ситуации: выбор са­молета для региональной авиалинии, организация нового фешенебельного ноч­ного клуба, создание нового терминала в порту, определение целевого рынка для нового дезодоранта, внедрение нового метода лечения в больнице, увольнение известного диктора на радио⁵². Масштаб и важность этих решений определялись временем, которое требовалось для их принятия. На большинство потребовалось

больше года, а на треть — больше двух лет. В основном решения были ^запро­граммированными и требовали учета интересов потребителей.

Одно из открытий этого исследования состояло в том, что основной выбор организации состоит из серии маленьких выборов, которые в итоге приводят к целостному решению. Таким образом, многие организационные решения пред­ставляют собой скорее серию ударов нибликом, а не бейсбольной битой. Органи­зации движутся от решения к решению и могут на этом пути сталкиваться с пре­пятствиями. Минцберг назвал их прерыванием решения (decision interrupts). Напри­мер, организация может быть вынуждена вернуться к предыдущему решению и попробовать предпринять что-либо новое. Эти петли, или циклы, — один из спо­собов, с помощью которого организация может понять, какая альтернатива будет работать. Окончательное решение может существенно отличаться от того, что ожидалось в начале.

Стадии принятия решения, описанные Минцбергом и его коллегами, представ­лены на илл. 12.5. Каждый блок соответствует возможному шагу в последовательно­сти принятия решений. Эти шаги трех основных фаз процесса принятия решения: идентификации, разработки и выбора (identification, development, and selection).

Иллюстрация 12.5 Модель инкрементального процесса принятия решений

Прерывание вследствие Внешнее

появления новых вариантов

^к прерывание

Фаза идентификации Фаза идентификации начинается с осознания (recognition) один или несколько менеджеров осознают некую проблему и должны принять решение. Обычно этот процесс стимулируется самой проблемой или появивши­мися возможностями. Проблема появляется, когда меняются элементы внешней окружающей среды или когда появляется ощущение, что работа самой организа­ции не соответствует стандартам.

Второй шаг этой фазы — диагностирование (diagnosis). При необходимости для диагностирования собирается дополнительная информация, чтобы уточнить, б чем проблема. Диагностирование может осуществляться систематически или не­формально, в зависимости от остроты проблемы. Острые проблемы не дают вре­мени для всестороннего диагностирования, поскольку ответ должен быть дан не­медленно. Менее острые проблемы обычно исследуются более систематически.

Фаза разработки В фазе разработки формулируется решение, способное снять идентифицированную проблему. Разработка решения идет по одному из двух на­правлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска {search), позво­ляющие найти возможные альтернативы решений, которыми организация уже рас­полагает. Например, в случае увольнения диктора менеджеры узнали, что было сделано на радиостанции, когда в прошлый раз увольняли ведущего. Задавшись целью поиска, сотрудники организации могут покопаться в памяти, спросить дру­гих менеджеров или изучить формальные процедуры, принятые в организации.

Другое направление разработки — проектирование (design) решения, ориентиро­ванного на потребителя. Таким образом поступают при столкновении с новой про­блемой, когда прежний опыт оказывается неприменимым. Минцберг обнаружил, что в подобных случаях лица, принимающие решения, только смутно представляют себе идеальное решение. Его окончательный вариант, ориентированный на потребителя, складывается постепенно, в результате проб и ошибок. Поиск решения — это ин­крементальный процесс нащупывания и выстраивания решения — по кирпичику.

Фаза выбора На этой стадии происходит выбор итогового решения. Это не всегда ясный выбор из имеющихся альтернатив. В случае решений, ориентированных на потребителя, выбор представляет собой скорее оценку какого-либо варианта, кото­рый кажется наиболее приемлемым.

Оценка и выбор могут завершаться тремя способами. Выбор в форме автори­тетного высказывания (judgement) применяется, когда окончательный выбор оста­ется за одним лицом, и чье решение основано на опыте. В процессе анализа аль­тернативы оцениваются более систематически, с помощью математических про­цедур теории управления. Минцберг обнаружил, что большинство решений при­нимается без систематического анализа и оценки альтернатив. О переговорах (bargaining) говорят в том случае, когда решение принимают несколько человек. Каждое лицо, принимающее решение, может иметь свой интерес, и если интере­сы не совпадают, могут возникнуть конфликты. Обсуждения и переговоры про­должаются до тех пор, пока не сформируется коалиция (см. модель Карнеги).

Когда организация пришла к окончательному решению, требуется его санк­ционировать (authorization). Решение может быть спущено по иерархии до уровня, ответственного за его выполнение. Санкционирование решения часто оказывает­ся формальным, поскольку вся ответственность возлагается на тех, кто иденти­фицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения отклоняются, поскольку руководители низового звена не могут оценить их последствия.

Динамические факторы В нижней части илл. 12.5 стрелки идут в обратном направ­лении, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или цик­лы принятия решений. Организационные решения не принимаются последова­тельно, от осознавания до санкционирования. Всегда возникают побочные про­блемы, требующие возвращения к более ранним стадиям. Их называют прерыва­ниями. Если ориентированное на потребителя решение кажется неудовлетвори­тельным, организации может понадобиться вернуться к самому началу работы и посмотреть, действительно ли проблема решалась неправильно. Возврат на более ранние этапы связан с временными и политическими проблемами, разногласиями менеджеров, неспособностью найти осуществимое решение, реорганизацией управленческих штатов или внезапным появлением новой альтернативы. Когда небольшая компания Canadian Airline приняла решение приобрести реактивный самолет, совет директоров его санкционировал, однако чуть позже новый исполни­тельный директор компании вынужден был отменить контракт, возвратив тем са­мым решение на стадию идентификации проблемы. Он согласился с результатами диагностирования проблемы, однако настаивал на поиске альтернатив. Затем обанкротилась одна из иностранных авиакомпаний, и два ее самолета были вы­ставлены на торги. Это была неожиданная возможность, и президент санкциони­ровал приобретение самолета, опираясь на собственное суждение⁵³.

Большинство решений принимают в течение продолжительного времени, и обстоя­тельства за это время могут измениться. Принятие решений — динамический процесс, который может пройти через много циклов, пока проблема не будет решена. В качестве примера инкрементального процесса принятия решения и возвратных циклов посмот­рим, какие решения принимает компания Gillette при создании новой бритвы.

Gillette

Из практики

Компания Gillette использует инкрементальное принятие решений при совершенство­вании таких моделей бритв, как Sensor и Mach3. Пока изыскивались новые возможно­сти расширения объема продаж бритв Gillette, сотрудники британской исследовательской лаборатории компании предложили новую идею. Это была бритва с тремя лезвиями, обеспечивающими более глад­кое, плавное и комфортное бритье (стадия осознавания и диагностирования проблемы). Через 10 лет модель March3 вышла на рынок после тысяч испытаний и бесчисленных модификаций дизайна; затра­ты на разработку и отладку изделия составили 750 млн долл.

Технические требования к конструкции бритвы с тремя лезвиями заключались в том, чтобы она легко скользила, повторяя контуры лица, и была легка в чистке. Эти требования создали несколько тупиковых путей. Сначала инженеры пытались использовать уже имеющиеся методы (поиск, про­смотр), но ни один не удовлетворял замысел. Наконец был создан опытный образец, который назвали Manx (проектирование). Результаты испытаний Manx нанесли удар по Gillette's Sensor Excel — лидеру продаж компании в то время. Однако генеральный директор настаивал на совершенно новом решении, поскольку, по его мнению, лезвия должны были быть гораздо тоньше (внутреннее прерывание). Поэто­му инженеры стали искать новую технологию, позволяющую производить такие лезвия (поиск, про­смотр). В результате было разработано атомарное алмазное покрытие DLC, наносимое по технологии изготовления микросхем (проектирование). Следующей проблемой было производство (диагностиро­вание), потребовавшее совершенно нового подхода к изготовлению бритвы с тремя лезвиями (проек­тирование). Хотя совет отдал распоряжение разрабатывать производственное оборудование (выска­зывание авторитетного мнения, санкционирование), некоторые члены совета проявили беспокойство, поскольку новые лезвия были в три раза прочнее стальных, служили дольше и поэтому продажи кар­триджей Gillette должны были резко снизиться (внутреннее прерывание). В результате совет принят решение продолжить работу с новыми лезвиями, но они должны были выпускаться с синей индикатор­ной полосой: когда ее цвет менялся на белый, это было сигналом к замене картриджа. Совет принят окончательное решение о производстве новой модели Mach3 в конце 1997 г.

Новая бритва была выпущена летом 1998 г. и стала быстро исчезать с полок магазинов. Gillette по­крыла свои гигантские издержки в рекордные сроки. Сейчас Gillette начинает процесс исследования для создания новой технологии, позволяющей тестировать металл лезвия на атомарном уровне, с высоко­скоростной видеозаписью, с помощью которой фиксируется удаление каждого отдельного волоска Создавая свои новые изделия, компания движется инкрементально, предполагая выпустить новую модель в 2006 г.⁵⁴

В компании вШеие фаза идентификации проблемы очевидна, поскольку ее ру­ководство осознало необходимость изготовления новой бритвы и было готово при­нять идею использования трех лезвий. Фаза разработки характеризовалась конст­руированием, ориентированным на потребителя, методом проб и ошибок, в ре­зультате чего и была создана МасЬЗ. На этапе выбора некоторые подходы были отвергнуты как неприемлемые, что заставило компанию вернуться и пересмотреть конструкцию бритвы, в частности использовать более тонкие и прочные лезвия. Вернувшись на этап выбора, высшее руководство и члены совета компании одоб­рили МасЬЗ высказыванием авторитетного мнения, после чего быстро были санк­ционированы производственный и маркетинговый бюджеты нового изделия. Ре­шение подготавливалось более 10 лет, и в итоге было реализовано летом 1998 г.