Модель инкрементального процесса принятия решений

В исследовании Минцберга рассматривались следующие ситуации: выбор са­молета для региональной авиалинии, организация нового фешенебельного ноч­ного клуба, создание нового терминала в порту, определение целевого рынка для нового дезодоранта, внедрение нового метода лечения в больнице, увольнение известного диктора на радио⁵². Масштаб и важность этих решений определялись временем, которое требовалось для их принятия. На большинство потребовалось

больше года, а на треть — больше двух лет. В основном решения были ^запро­граммированными и требовали учета интересов потребителей.

Одно из открытий этого исследования состояло в том, что основной выбор организации состоит из серии маленьких выборов, которые в итоге приводят к целостному решению. Таким образом, многие организационные решения пред­ставляют собой скорее серию ударов нибликом, а не бейсбольной битой. Органи­зации движутся от решения к решению и могут на этом пути сталкиваться с пре­пятствиями. Минцберг назвал их прерыванием решения (decision interrupts). Напри­мер, организация может быть вынуждена вернуться к предыдущему решению и попробовать предпринять что-либо новое. Эти петли, или циклы, — один из спо­собов, с помощью которого организация может понять, какая альтернатива будет работать. Окончательное решение может существенно отличаться от того, что ожидалось в начале.

Стадии принятия решения, описанные Минцбергом и его коллегами, представ­лены на илл. 12.5. Каждый блок соответствует возможному шагу в последовательно­сти принятия решений. Эти шаги трех основных фаз процесса принятия решения: идентификации, разработки и выбора (identification, development, and selection).

Иллюстрация 12.5 Модель инкрементального процесса принятия решений

Прерывание вследствие Внешнее

появления новых вариантов

^к прерывание

Фаза идентификации Фаза идентификации начинается с осознания (recognition) один или несколько менеджеров осознают некую проблему и должны принять решение. Обычно этот процесс стимулируется самой проблемой или появивши­мися возможностями. Проблема появляется, когда меняются элементы внешней окружающей среды или когда появляется ощущение, что работа самой организа­ции не соответствует стандартам. В случае увольнения диктора на радио замеча­ния по поводу его работы поступали от слушателей, других дикторов и рекламо­дателей.

Второй шаг этой фазы — диагностирование (diagnosis). При необходимости для диагностирования собирается дополнительная информация, чтобы уточнить, б чем проблема. Диагностирование может осуществляться систематически или не­формально, в зависимости от остроты проблемы. Острые проблемы не дают вре­мени для всестороннего диагностирования, поскольку ответ должен быть дан не­медленно. Менее острые проблемы обычно исследуются более систематически.

Фаза разработки В фазе разработки формулируется решение, способное снять идентифицированную проблему. Разработка решения идет по одному из двух на­правлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска {search), позво­ляющие найти возможные альтернативы решений, которыми организация уже рас­полагает. Например, в случае увольнения диктора менеджеры узнали, что было сделано на радиостанции, когда в прошлый раз увольняли ведущего. Задавшись целью поиска, сотрудники организации могут покопаться в памяти, спросить дру­гих менеджеров или изучить формальные процедуры, принятые в организации.

Другое направление разработки — проектирование (design) решения, ориентиро­ванного на потребителя. Таким образом поступают при столкновении с новой про­блемой, когда прежний опыт оказывается неприменимым. Минцберг обнаружил, что в подобных случаях лица, принимающие решения, только смутно представляют себе идеальное решение. Его окончательный вариант, ориентированный на потребителя, складывается постепенно, в результате проб и ошибок. Поиск решения — это ин­крементальный процесс нащупывания и выстраивания решения — по кирпичику.

Фаза выбора На этой стадии происходит выбор итогового решения. Это не всегда ясный выбор из имеющихся альтернатив. В случае решений, ориентированных на потребителя, выбор представляет собой скорее оценку какого-либо варианта, кото­рый кажется наиболее приемлемым.

Оценка и выбор могут завершаться тремя способами. Выбор в форме автори­тетного высказывания (judgement) применяется, когда окончательный выбор оста­ется за одним лицом, и чье решение основано на опыте. В процессе анализа аль­тернативы оцениваются более систематически, с помощью математических про­цедур теории управления. Минцберг обнаружил, что большинство решений при­нимается без систематического анализа и оценки альтернатив. О переговорах (bargaining) говорят в том случае, когда решение принимают несколько человек. Каждое лицо, принимающее решение, может иметь свой интерес, и если интере­сы не совпадают, могут возникнуть конфликты. Обсуждения и переговоры про­должаются до тех пор, пока не сформируется коалиция (см. модель Карнеги).

Когда организация пришла к окончательному решению, требуется его санк­ционировать (authorization). Решение может быть спущено по иерархии до уровня, ответственного за его выполнение. Санкционирование решения часто оказывает­ся формальным, поскольку вся ответственность возлагается на тех, кто иденти­фицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения отклоняются, поскольку руководители низового звена не могут оценить их последствия.

Динамические факторы В нижней части илл. 12.5 стрелки идут в обратном направ­лении, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или цик­лы принятия решений. Организационные решения не принимаются последова­тельно, от осознавания до санкционирования. Всегда возникают побочные про­блемы, требующие возвращения к более ранним стадиям.

Большинство решений принимают в течение продолжительного времени, и обстоя­тельства за это время могут измениться. Принятие решений — динамический процесс, который может пройти через много циклов, пока проблема не будет решена. В качестве примера инкрементального процесса принятия решения и возвратных циклов посмот­рим, какие решения принимает компания Gillette при создании новой бритвы.

Gillette

Из практики

Компания Gillette использует инкрементальное принятие решений при совершенство­вании таких моделей бритв, как Sensor и Mach3. Пока изыскивались новые возможно­сти расширения объема продаж бритв Gillette, сотрудники британской исследовательской лаборатории компании предложили новую идею. Это была бритва с тремя лезвиями, обеспечивающими более глад­кое, плавное и комфортное бритье (стадия осознавания и диагностирования проблемы). Через 10 лет модель March3 вышла на рынок после тысяч испытаний и бесчисленных модификаций дизайна; затра­ты на разработку и отладку изделия составили 750 млн долл.

Технические требования к конструкции бритвы с тремя лезвиями заключались в том, чтобы она легко скользила, повторяя контуры лица, и была легка в чистке. Эти требования создали несколько тупиковых путей. Сначала инженеры пытались использовать уже имеющиеся методы (поиск, про­смотр), но ни один не удовлетворял замысел. Наконец был создан опытный образец, который назвали Manx (проектирование). Результаты испытаний Manx нанесли удар по Gillette's Sensor Excel — лидеру продаж компании в то время. Однако генеральный директор настаивал на совершенно новом решении, поскольку, по его мнению, лезвия должны были быть гораздо тоньше (внутреннее прерывание). Поэто­му инженеры стали искать новую технологию, позволяющую производить такие лезвия (поиск, про­смотр). В результате было разработано атомарное алмазное покрытие DLC, наносимое по технологии изготовления микросхем (проектирование). Следующей проблемой было производство (диагностиро­вание), потребовавшее совершенно нового подхода к изготовлению бритвы с тремя лезвиями (проек­тирование). Хотя совет отдал распоряжение разрабатывать производственное оборудование (выска­зывание авторитетного мнения, санкционирование), некоторые члены совета проявили беспокойство, поскольку новые лезвия были в три раза прочнее стальных, служили дольше и поэтому продажи кар­триджей Gillette должны были резко снизиться (внутреннее прерывание). В результате совет принят решение продолжить работу с новыми лезвиями, но они должны были выпускаться с синей индикатор­ной полосой: когда ее цвет менялся на белый, это было сигналом к замене картриджа. Совет принят окончательное решение о производстве новой модели Mach3 в конце 1997 г.

Новая бритва была выпущена летом 1998 г. и стала быстро исчезать с полок магазинов. Gillette по­крыла свои гигантские издержки в рекордные сроки. Сейчас Gillette начинает процесс исследования для создания новой технологии, позволяющей тестировать металл лезвия на атомарном уровне, с высоко­скоростной видеозаписью, с помощью которой фиксируется удаление каждого отдельного волоска Создавая свои новые изделия, компания движется инкрементально, предполагая выпустить новую модель в 2006 г.⁵⁴

В компании вШеие фаза идентификации проблемы очевидна, поскольку ее ру­ководство осознало необходимость изготовления новой бритвы и было готово при­нять идею использования трех лезвий. Фаза разработки характеризовалась конст­руированием, ориентированным на потребителя, методом проб и ошибок, в ре­зультате чего и была создана МасЬЗ. На этапе выбора некоторые подходы были отвергнуты как неприемлемые, что заставило компанию вернуться и пересмотреть конструкцию бритвы, в частности использовать более тонкие и прочные лезвия. Вернувшись на этап выбора, высшее руководство и члены совета компании одоб­рили МасЬЗ высказыванием авторитетного мнения, после чего быстро были санк­ционированы производственный и маркетинговый бюджеты нового изделия. Ре­шение подготавливалось более 10 лет, и в итоге было реализовано летом 1998 г.