<<
>>

Кейс ДЛЯ анализа

Перемены в National Industrial Products

Кёртис Симпсон (Curtis Simpson) сидел, уставившись в окно своего офиса. Что ему сегодня сказать Тому Лоуренсу (Tom Lawrence) при встрече? Том хорошо понимал, чего ожидал Симпсон, пригласив

его на должность президента National Industrial Products чуть меньше года назад.

Казалось, компания трещала по швам. Как председатель и генеральный директор компании Simpson Industries, приоб­ретшей National несколько лет назад, Симпсон должен был понять, что происходит, и сообщить свое мнение Лоуренсу.

National Industrial Products — производственная компания среднего размера; она выпускает обо­рудование для управления потоками. Когда Simpson Industries приобрела компанию, ею руководил Джим Карпентер (Jim Carpenter), который находился на посту генерального директора почти 30 лет и пользовался любовью работников National. Карпентер всегда относился к рабочим, как к членам своей семьи. Большинство он знал по имени, часто во время болезни навещал их дома и каждый день болтал с ними в цехе. Ежегодно National устраивала праздник для своих работников, проводила несколько пикников, и Карпентер участвовал во всех увеселениях. Он считал эти мероприятия не менее важными, чем посещение клиентов или переговоры с поставщиками. Карпентер верил, что очень важно хорошо относиться к людям, если хочешь, чтобы люди были верны компании. Если дела шли вяло, он находил рабочим другое занятие, пусть даже уборку автостоянки, но никому не давал бездельничать. Он считал, что компания не должна терять хороших работников, которым трудно найти замену. «Если относиться к людям хорошо, — говорил он, — они будут хорошо рабо­тать на тебя без понуканий».

Карпентер никогда не определял целевых показателей и не устанавливал стандартов отдельным подразделениям; он доверял своим менеджерам и давал им возможность вести дела так, как они счи­тали нужным. Несколько раз в году он проводил обучающие программы для менеджеров по коммуника­ции и взаимоотношениям в коллективе. Было видно, что большую часть истории National подход Кар- пентера работал очень успешно, работники хорошо относились к самому Карпентеру и к компании. Можно было привести много примеров, когда они работали сверх положенного и делали больше того, что велел им долг. Например, когда субботним вечером вышли из строя два насоса National, подавав­шие воду на один из американских военных кораблей как раз накануне его отплытия, двое рабочих трудились всю ночь, чтобы изготовить новые затворы и подготовить их к установке до выхода судна из порта. Большинство менеджеров и работников National трудились в компании многие годы, и компания гордилась самым низким уровнем текучести кадров по отрасли.

Однако, когда в последние годы промышленность начала меняться, конкурентоспособность National стала падать. Четыре ее основных конкурента слились в две крупные компании, лучше соот­ветствовавшие нуждам потребителей. Это была одна из причин, по которой National была приобретена Simpson Industries. После заключения сделки продажи и прибыль National продолжали снижаться, а расходы росли. Высшее руководство Simpson также было обеспокоено низкой продуктивностью National. Хотя им было приятно, что в переходный период Карпентер остается на своем посту, целый год они пытались мягко склонить его к отставке.

Некоторые из топ-менеджеров считали, что Карпентер терпимо относится к плохой работе и низкой производительности, желая сохранить дружескую атмо­сферу. «Сегодня так работать уже нельзя, — сказал один из них. — Нам нужно найти кого-то, кто смог бы осуществить изменения и расшевелить National, иначе компания обанкротится». В это время в ком­панию и был приглашен Том Лоуренс. Ему предстояло сократить расходы и повысить производитель­ность и прибыли компании.

Лоуренс имел репутацию молодого динамичного менеджера, способного работать быстро. В National он сразу же приступил к изменениям. Во-первых, он сократил расходы на социальную рабо­ту и даже запретил импровизированные празднования дней рождения, составлявшие часть жизни National. Он закрыл обучающие программы по коммуникации и отношениям в коллективе, сказав, что они требуют слишком много времени и денег. «Мы здесь находимся не для того, чтобы создавать людям хорошее настроение, — сказал он своим менеджерам. — Если они не хотят работать, нужно их уволить и нанять других». Рабочих, сожалевших о прежних временах, он часто называл плаксами. Лоуренс установил для своих вице-президентов и менеджеров подразделений жесткие производст­венные стандарты и обязал их сделать то же самое в отношении подчиненных. Еженедельно он встречался с каждым менеджером и обсуждал работу и проблемы его подразделения. Теперь дея­тельность всех сотрудников стала регулярно проверяться. Каждый рабочий, уличенный в несоблю­дении стандартов, получал предупреждение, и, если в течение двух недель его работа не улучша­лась, его увольняли. Ранее заработная плата менеджеров и торговых представителей была фикси­рованной и зависела только от стажа работы. Лоуренс же ввел систему поощрений за выполнение намеченных показателей по производительности, продажам и прибыли. Для тех, кто работал по стандартам, награды были щедрыми, включая значительные премии и такие привилегии, как пользо­вание автомобилем компании и полеты первым классом на производственные встречи. Отстающим, в назидание другим, часто делали публичные выговоры. Если они менялись недостаточно быстро, Лоуренс их без колебаний увольнял.

К концу первого года президентства Лоуренса в National производственные расходы сократились почти на 20%, а объемы производства и продаж выросли почти на 10%. Однако три опытных и уважае­мых менеджера перешли на работу в конкурирующие компании, а рост текучести кадров среди произ­водственных рабочих стал вызывать тревогу. На ограниченном рынке труда найти им замену было непросто. Больше всего Симпсона встревожили результаты опроса, проведенного внешним консуль­тантом. Опрос показал, что моральный климат в National резко ухудшился. Рабочие испытывали по отношению к своему начальству враждебность и страх. Они говорили, что менеджеров интересуют только прибыли и производительность, и никому нет дела до нужд и переживаний рабочих. Они также отмечали, что коллегиальная, дружественная атмосфера, игравшая в National важную роль, сменилась агрессивной внутренней конкуренцией и недоверием.

Симпсон был благодарен Лоуренсу за то, что тот повысил прибыли и продуктивность National и добился показателей, установленных Simpson Industries. Однако его беспокоило, что снижение морального уровня и рост текучести персонала серьезно повлияют на состояние компании. Дейст­вительно ли Лоуренс был прав, называя многих сотрудников National плаксами? Действительно ли их так разбаловал Карпентер, что они неспособны измениться, чтобы сделать компанию конкурен­тоспособной в современной окружающей среде? Наконец, Симпсон сомневался, может ли дух соревновательности существовать в атмосфере коллегиальности и сотрудничества, сформиро­ванной Карпентером.

КеЙС ДЛЯ анализа Не странен ли вкус этого молочного коктейля?

Джордж Стейн (George Stein), работавший летом в Eastern Dairy, внезапно столкнулся с этической дилеммой. На раздумья у него было меньше минуты. С одной стороны, он мог сделать то, что сказал ему Пол, и его смена могла уйти домой вовремя. Однако у него перед глазами стояли не­винные дети, пьющие молочный коктейль, зараженный личинками мух. А если он решит пойти против Пола, что скажут его ребята? Он как будто уже слышал их иронические комментарии: «За­нуда... студентик...»

Предыстория

Джордж Стейн всю свою жизнь провел в разных пригородах главного города Восточного побережья. Заработная плата отца, работавшего менеджером, позволяла семье вести безбедную жизнь среднего класса, мать не работала. Джорджа интересовали только ресторан под открытым небом, где встреча­лась местная молодежь, гоночные автомобили и его девушка Кэти. Сам он не хотел учиться в коллед­же, но под жестким давлением родителей согласился годик там позаниматься. Он остановился на ма­шиностроении, надеясь, что работа инженера чем-то будет напоминать работу механика. Летом роди­тели уговаривали его вернуться осенью в колледж. Он согласился только после того, как родители раз­решили ему жениться на Кэти по окончании второго курса.

Чтобы добыть деньги на развлечения и машину, Джордж последние четыре лета подрабатывал. Немного денег на текущие расходы он отложил во время учебного года. На начало совместной жизни с Кэти их было совсем мало, однако она рассчитывала работать секретарем, пока Джордж не закончит учебу или не уйдет из колледжа.

Через день, вернувшись домой, Джордж услышал, что компания Eastern Dairy нанимает работни­ков на лето. Он пришел на местный завод уже на следующий день. Eastern Dairy имела профсоюз, и заработки там были вдвое больше того, что Джордж получал прежде, поэтому это место его очень ин­тересовало.

Eastern Dairy производила молочные коктейли и мороженое для ряда заказчиков столичного ре­гиона. Предприятие поставляло мороженое в 5- и 10-галлонных контейнерах другим фирмам, кото­рые добавляли туда фрукты (например, клубнику или голубику), фасовали брикеты, замораживали их и продавали мороженое под своей маркой. Молочный коктейль Eastern Dairy продавала в 5- галлонных картонных упаковках с пластиковыми вкладышами для переливания. Такие упаковки дос­тавлялись во многие местные рестораны. Конструкция упаковок позволяла помещать их в торговые автоматы разных типов, которые имелись во многих предприятиях быстрого питания и придорожных ресторанах.

У Джорджа поднялось настроение, когда ему позвонили и предложили прийти на завод 8 июня. По­сле краткого визита к HR-директору, во время которого Джордж заполнил необходимые формы, ему было предложено выйти на работу вечером, к 11 часам. Он был зачислен в ночную смену, работавшую с 11 вечера до 7 утра 6 дней в неделю — с воскресенья по пятницу. Поскольку заработная плата в Easterd Dairy была постоянной и выплачивалась своевременно, включая гарантированную оплату еже­недельных получасовых переработок на каждые 8 часов работы, Джордж надеялся до возвращения в колледж в конце первой недели сентября заработать приличную сумму.

Придя на работу, он обнаружил, что в ночной смене нет менеджеров. Всем заводом управляла бригада из шестерых человек. Один из них, молодой человек по имени Пол Бэрнхэм (Paul Burnham) перед каждой ночной сменой получал наряды от начальника дневной смены. Хотя статус Пола не от­личался от статуса пятерых его коллег, другие операторы ждали его указаний. Пол передавал наряды оператору, ответственному за начальную операцию (смешивание), и хранил у себя все документы по выработке за смену.

Производственный процесс был несложным. Смеси перемещались из одной емкости в другую (ба­ки для смешивания, пастеризаторы, охладители, гомогенизаторы и фасовочные машины) через метал­лические трубки, расположенные под потолком. К концу ночной смены все трубки должны были быть сняты, тщательно вымыты и заново закреплены. Мытье трубок занимало около часа. Поэтому изготов­ление смеси должно было прекращаться до 6 часов утра, чтобы ко времени окончания смены, т.е. к 7 утра, уборка была закончена. Пол и еще один рабочий, работавший на смесителе, мыли гигантские баки, в которых изготавливалась смесь, а остальные четверо (включая Джорджа) мыли и устанавлива­ли трубки и фильтры.

Джордж скоро понял, что Пол чувствовал себя ответственным за завершение всех необходимых работ до конца смены. Однако после того как все было сделано, его ничего больше не интересовало. Болтовня и шумные игры были нормой, хотя к концу смены работа была выполнена. Джорджу нрави­лись товарищеские отношения в бригаде, шутки и даже сама работа.

Джордж стоял на конвейере в большом морозильном цехе. Он снимал с движущейся ленты контейнеры со смесью и устанавливал их в определенном месте. Время от времени Пол решал, что бригада уже достаточно потрудилась, и выключал конвейер. Это было время шуток, когда пря­тали чужие коробки с домашней едой или сражались 5-галлонными коробками, в которых прода­валась смесь.

Пока Джордж не почувствовал на себе, что значит получить удар такой емкостью, когда она запол­нена, ему было весело наблюдать, как его товарищи колотили друг друга. Потеря 10—40 галлонов сме­си в смену никого не волновала, и бои не прекращались.

Джордж быстро понял, что менеджеры предъявляли к ночной смене только два требования. Во- первых, все заказы должны были быть выполнены, и, во-вторых, к окончанию смены на всем оборудо­вании, включая трубки, не должно было остаться ни пятнышка. Пол сказал Джорджу, что иногда в конце смены неожиданно появляются представители окружной санитарной инспекции и проверяют состояние баков и трубок после мытья до окончательной сборки. Пол также сказал Джорджу, что начальство будет крайне недовольно, если у инспекторов будут претензии к чистоте.

Джордж был членом профсоюза, однако он не заметил активного участия профсоюза в повседнев­ной жизни завода. Трудовые отношения казались весьма доброжелательными, и Джордж вспоминал о профсоюзе только при получении заработной платы, когда видел, какие вычеты были из нее сделаны как взносы. Работа на заводе Eastern Dairy отличалась для Джорджа от работы в других местах не на­личием профсоюза, а отсутствием менеджмента.

Ситуация

Казалось, дела Джорджа на работе шли очень хорошо — до этой последней минуты. Впервые пробле­ма возникла, когда из стыка труб начал просачиваться молочный коктейль. Пока Джордж проверял стык, насосы были отключены. Джордж вынул фильтр из подтекавшей трубки и обнаружил, что она была чем-то плотно забита. Рассмотрев комок, Джордж обнаружил, что виновниками были личинки мух. Джордж быстро отнес фильтр Полу и показал засор. Казалось, Пола это нисколько не обеспокоило. Он велел Джорджу прочистить фильтр и вставить трубку на место. Когда Джордж спросил, как такое могло произойти, Пол сказал, что иногда личинки попадают в упаковки с ингредиентами смеси, особенно в те, которые стоят на складе с краю. «Но ты не беспокойся, — сказал Пол. — Фильтры задержат любые инородные тела в жидкости».

Немного успокоившись, Джордж прочистил фильтр и закрепил трубку. Однако у него перед глазами теперь стояли личинки, плавающие в молочном коктейле. И, к сожалению, это был еще не конец.

Вскоре после того как насосы снова заработали, смесь начала подтекать в другом месте. И снова фильтр оказался забит личинками.

Джордж снова его прочистил и собрал установку. В это время Пола гораздо больше волновало, что у них остается мало времени на обработку последних 500 галлонов, оставшихся в баках до начала уборки перед окончанием смены.

И в этот раз после сборки снова открылась течь. Когда оказалось, что личинки забили и этот фильтр, Пол велел Джорджу вынуть все пять фильтров из установки, чтобы последние 500 галлонов коктейля были изготовлены без них. Увидев выражение лица Джорджа, Пол засмеялся.

«Джордж, — сказал он, — не забывай, что вся эта смесь проходит через гомогенизатор, поэтому плотных кусков в ней не останется. А после пастеризации все бактерии, которые в ней находились, погибнут. Никто об этом даже не узнает; компания сохранит массу смеси, а она стоит денег, и самое главное, мы сможем уйти домой вовремя».

Джордж знал, что они не успеют расфасовать эту порцию смеси, если каждую минуту будут чис­тить фильтры, и не было никакой гарантии, что остаток смены не пройдет точно так же. Начальный этап изготовления смеси был осуществлен полностью. Это означало, что загрязненными оказались все 500 галлонов. Джордж также знал, что 500 галлонов молочного коктейля стоят очень дорого, и он не думал, что начальство согласится просто так вылить его. Наконец, Пол был совершенно прав: если

удалить все фильтры, что займет не более 10 минут, они успеют окончить работу, вымыть установку и уйти домой вовремя.

Пока Джордж шел к первому фильтру, он почувствовал спазм в желудке, представив себе всех тех детей, которые будут пить коктейль, который приготовила их смена. Он уже решил в течение ближай­шего месяца не пить молочного коктейля, пока эта порция наверняка не будет распродана. Кроме того, он не знал, в какие именно рестораны поступит эта смесь. Достав отвертку и подойдя к фильтру на первой трубке, он еще не знал, сможет ли он сделать это.

Практическое занятие Власть этики

Это упражнение поможет вам лучше понять, что такое этика и что она означает

для вас.

1. Поработайте минут пять индивидуально и ответьте на вопросы, приведен­ные ниже.

2. Разбейтесь на группы по четыре-шесть человек.

3. Постарайтесь по каждому из четырех вопросов выработать единое мнение. По вопросу 3 подготовьте один сюжет на группу. У вас есть 20—40 минут для работы (по усмотрению инструктора).

4. В заключение пусть каждая подгруппа сообщит свои ответы другим подгруп­пам, после чего под руководством инструктора проведите дискуссию по про­блеме этики и ее роли в бизнесе.

Вопросы

1. В одном-двух предложениях сформулируйте ваше представление об этике.

2. Если бы вы были менеджером, как бы вы побуждали работников действовать этично? (Не более двух предложений.)

3. Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с этической дилеммой. Каки­ми были ваше решение и действия? Как вы пришли к своему решению? Мо­жете ли вы объяснить свое решение одной из концепций, о которых говори­лось в главе?

4. Что, по вашему мнению, может побудить людей действовать этично? Каковы причины этичных поступков? Как они могут повлиять на ваше поведение в будущем?

<< | >>
Источник: Ричард JI. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Кейс ДЛЯ анализа:

  1. КеЙС ДЛЯ анализа
  2. Кейс ДЛЯ анализа
  3. Кейс для анализа
  4. Кейс ДЛЯ анализа
  5. Кейс ДЛЯ анализа
  6. КеЙС ДЛЯ анализа
  7. КеЙС ДЛЯ анализа
  8. Кейс ДЛЯ анализа
  9. КеЙС ДЛЯ анализа
  10. КеЙС ДЛЯ анализа
  11. Кейс ДЛЯ анализа
  12. Кейс З. ТЕЛЕВИДЕНИЕ - ХОЛОДНЫЙ ДУШ ДЛЯ ФРАНЦУЗСКОГО КИНЕМАТОГРАФА
  13. Кейс З. ТЕЛЕВИДЕНИЕ - ХОЛОДНЫЙ ДУШ ДЛЯ ФРАНЦУЗСКОГО КИНЕМАТОГРАФА
  14. УСОВЕРШЕНСТВОВАННЫЙ АНАЛИЗ NPY: АНАЛИЗ ЦЕННОСТИ ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ
  15. ПРИМЕНЕНИЕ КЕЙС-МЕТОДОВ В ПРЕПОДАВАНИИ МАРКЕТИНГА
  16. Кейс 9. «NEWFOOD»