<<
>>

8.2. Характеристика и классификация организационных структур

Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функциони­рования [27].

О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты.

Например, К. Боумен отмечает, что существует тенденция избегать структурных изменений, однако промедле­ние с преобразованием только создает напряженное состояние, которое проявляется в пло­хом качестве работы. Он отмечает, что все структурные решения являются компромиссом, например: функциональные структуры превосходны в отношении стимулирования специ­альных знаний, но в то же время они создают проблемы координации отдельных функци­ональных видов деятельности; матричные структуры решают проблемы интеграции пере­крестных функций, но ценою прозрачности при составлении соглашений и отчетности; структуры, разбитые на подразделения, создаются, чтобы позволить организационным еди­ницам или подразделениям сосредоточиться на своих особых рынках, но это может препят­ствовать достижению согласованного взаимодействия между ними [11].

По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей орга­низации и ее корпоративной стратегии.

Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы явля­ются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления предста­вляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспе­чивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определяющие основное направление развития организа­ции.

Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - отражают отношения подчинения.

Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на следующие принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень кон­тролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи органи­зации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказанию услуг;

• принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня куль­туры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномо­чий);

• принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

• принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

• принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде органи­зации [1].

В структуре управления организации основными связями являются линейные и функ­циональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозирова­нием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.

Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по при­чине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожидаемого успеха.

Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:

• перечень стратегических функций организации формирует структуру;

• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допуска­ется;

• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6-7 единиц управления

и т. д.

Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».

Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии уста­новлены, связи определены.

Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно- штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также дина­мические сети и безграничные предприятия.

В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления вла­сти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.

Модель состава вариантов организационной структуры, предложенная Дж. К. Лафтой, с небольшими изменениями изображена на рис. 8.3.

Ориентация на внутренние Ориентация

проблемы на внешние условий

Среда 1
Мела ни чес кал

Органическая

Уровни

Дншзнональ^ан, или
Матричная
отделенческая

тзлаимп- Традиционная действия

Корпоративная
Индивидуум Т

И ] щнвидуалнстская

Вектор нарастания сложное 1 и.

отношений

Рис. 8.3. Основные характеристики организационной структуры

По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механиче­ский и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характе­ризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вме­сто системы формального контроля доминирует самоорганизация.

Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций - корпоративные и индивидуалистские.

Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объ­единенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руковод­ства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоратив­ной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.

В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспро­изводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не органи­зация отвечает за человека.

Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.

В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матрич­ные, смешанные и структуры с произвольными связями [2].

Сетевая структура - это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.

Иерархическая структура - это декомпозиция системы в пространстве, которая устана­вливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образова­нии. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами - в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов[6].

Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерар­хической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вер­тикальными и горизонтальными связями.

Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие упра­вленческих решений (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Структура системы с произвольными связями

Линейные структуры строятся по принципу «руководство - подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис. 8.5). Например, структура индивидуального частного предприятия.

Рис. 8.5. Линейная структура

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласо­ванность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Напри­мер, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональ­ный отдел - отдел кадров (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Линейно-штабная структура

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штаб­ные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Функциональная организационная структура (рис. 8.7) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения едино- начального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, напри­мер завод-автомат.

Руководитель
V ■ч
Начальних

фун к ци о нздшноіі

службы

Начальник функциональной службы 1 Ізчальннк < [ >у] ГК] ШШІШ] ьшш службы

и ^ ^ ^ і* і1 ^ к

Рис. 8.7. Функциональная структура

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализирован­ных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линей­ного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно кон­тролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая струк­тура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вер­тикальный» риск.

Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимо­понимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

Линейно-функциональные структуры (рис. 8.8) имеют ту особенность, что общее рас­порядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководите­лей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное рос­сийское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную струк­туру (более 90 % организаций).

Директор
1 г V *
Заместитель, гго произподству Главный специалист Начальник функционального подразделения

Рис. 8.8. Линейно-функциональная структура: Ф - условное изображение руководи­теля функциональной службы

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, кото­рые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функци­ональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руково­дителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразде­лениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирова­ние на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в при­нятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие зве­нья управления.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio - разделение, подразделение), ее графи­ческая схема приведена на рис. 8.9 и 8.10. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделе­нием дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руковод­ство организации для выработки стратегических решений.

В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, которые часто стремятся исполь­зовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры, как правило, выше, чем у линейно-функциональной.

Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональ­ных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

Рис. 8.10. Продуктовая дивизиональная структура

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений мене­джерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первен­ство в использовании матричных структур [2]. Необходимо помнить, что матричная струк­тура - это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и про­ектной.

Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофес­сиональных кадров.

Матричные структуры управления (рис. 8.11) отличаются большей универсально­стью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их постро­ения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руко­водитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), кото­рый подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руко­водителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта или в процессе создания новых продуктов.

Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конеч­ный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функци­ональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения рас­ходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руково­дителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оператив­ность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.

Рис. 8.11. Матричная структура: РП - руководитель проекта (программы) Существенный недостаток матричных структур - двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является посто­янно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верх­ними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, труд­ности в принятии решений.

Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

Проектная структура управления представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифици­рованные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются.

В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя инженерно-консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством) [8].

При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выде­ляет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления и является управляющим строи­тельством. Управляющий строительством в рамках этой формы должен своевременно обес­печивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выпол­нения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых строительных материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга кон­трактной деятельности.

Использование инженерно-консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них сле­дует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлече­ния в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специали­стов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники.

От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (рис. 8.12), ориентированных на рынок.

А

А — начало сети; Б, В, Г — промежуточные стадии; Д — конец сети; — дуги сети

Рис. 8.12. Динамическая сеть

Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функцио­нальных, дивизиональных и матричных структур. Сети проявляются как сочетание орга­низаций, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные произ­водственные организации, рассредоточенные географически и технологически объединен­ные в единую производственную систему.

Смысл сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимаю­щихся производством монопродукции или оказанием моноуслуг. Поэтому связи между орга­низациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирова­ния сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.

В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией раз­нообразия организаций.

Сети всегда были важной частью экономики. В конце XIX в., например, связь городов железнодорожной сетью имела эффект показательной функции, сокращая время перевозок и создавая новые отрасли.

Сети стали важной частью всей экономики, поскольку у каждого в сети есть стимул привлечь других пользователей. К свойствам сетей относятся открытость и быстрое рас­пространение. Чем больше предприятие, находящееся в сети, изготавливает продукции, тем дешевле и проще становится ее выпуск. Сети способствуют дефляции, потому что сни­жают цены. Также их можно охарактеризовать как стимулирующие, потому что более полез­ные вещи создаются и используются гораздо чаще. Если же сети объединяются с другими сетями, они становятся гораздо более ценными.

Формирование сети (с ее узлами и связями) осуществляется для достижения стоящих перед всей сетью целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Размеры сети могут не укладываться в границы определенных территорий, поэтому в литературе сетевые структуры иногда называют безграничными предприятиями.

Если представить, что каждое подразделение организации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступ­ный для всех, то синергический эффект взаимодействия и взаимодополнения интеллекту­альным потенциалом может увеличить потенциал каждого звена и потенциал организации в целом. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Импульсом для появления сетевых структур стало привнесение рыночных отношений внутрь организаций, в рамках которых возникли сво­его рода внутренние рынки. В этом случае вместо иерархии совокупности команд процесс трансформации ресурсов представляет собой реализацию цепочки заказов на поставку про­дукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами или специализированными едини­цами, координируемых рыночными механизмами. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются затраты.

Сетевые организации отличаются тем, что в них:

• могут использоваться коллективные активы нескольких фирм, расположенных в раз­личных точках цепи;

• доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать собственное место в единой цепочке ценностей;

• активное поведение членов цепи ориентировано на общий результат, что не только улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

• интеграция в сеть сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями чле­нов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых организаций).

Однако сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных преде­лах.

Выделяют два варианта формирования сети:

1) компания собирает вокруг себя фирмы меньших размеров, поручая им выполнение различных специальных задач (а фирмы в свою очередь могут иметь собственные подраз­деления);

2) формируется совокупность организаций (действующих часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности), близких по размеру, большинство из кото­рых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйствен­ном плане), что повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях. Тем не менее, как пишет Р. Кох, ценность сети равна п х п (п в квадрате), где п - число людей, объединенных в сеть [63]. Таким образом, ценность сети из 10 человек составляет 100, а сети из 20 человек - 400, т. е. увеличение в 2 раза числа членов сети в 4 раза увеличивает ее ценность.

Разнообразие организаций обеспечивает и развитие глобальной сети Интернет. Именно с развитием этой сети связано появление виртуальных предприятий. Виртуальными (лат. virtualis - возможный) структуры названы потому, что структуры, в привычном для менеджера понимании, в данном случае не существует, а продукция выпускается, управлен­ческие цели достигаются, связи между элементами системы существуют (по крайней мере на период выполнения работ).

Данная структура реализуется следующим образом:

• через Интернет объявляется тендер на выполнение каких-либо работ;

• с победителем тендера заключается контракт (по электронной почте пересылаются все документы);

• контрактант также через Интернет набирает на условиях субподряда лиц (юриди­ческих и физических) для выполнения недостающих ему функций и видов деятельности (например, от разработки до строительства и проведения испытаний автомобиля).

В данном случае для выполнения многих работ не требуется использовать офисные помещения (так как многие субподрядные работы могут выполняться работниками дома), можно существенно снизить накладные или транспортные расходы и т. п. Теряются извест­ные физические и правовые характеристики организаций. Им на смену приходят быстрые информационные потоки.

Поскольку по своей природе бизнес динамичен и со временем подвержен значитель­ным изменениям, то его организационная структура также должна меняться в соответствии с новыми стратегическими задачами.

<< | >>
Источник: Лапыгин Юрий Николаевич. Теория организации: учебное пособие. – 311с.. 2007

Еще по теме 8.2. Характеристика и классификация организационных структур:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 14.2. Классификация организационных структур управления
  3. Характеристика полномочий звеньев организационной структуры центрального банка
  4. 8.1. Организационная структура местной администрации
  5. 1.1. Понятие инвестиций. Их экономическая сущность и значение. Классификация и структура инвестиций
  6. 12.3. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении
  7. 22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства
  8. 4.3. Классификация основных организационных структур в соответствии с особенностями деятельности рынка
  9. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  10. 11.5. Изменения в организационных структурах управления фирмами на современном этапе
  11. 5.3. Типы организационных структур, их характеристика
  12. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  13. 6.2.2. Классификация организационных структур инновационных предприятий
  14. 6.1. Причины эволюции организационных структур
  15. 2.2. Виды организационных структур, классификация
  16. 4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
  17. Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией
  18. 8.2. Характеристика и классификация организационных структур
  19. 8.2. КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  20. 2.2. Критерии классификации организационных структур управления и анализ типов организаций в зависимости от указанных критериев 2.2.1. Критерии классификации организационных структур управления