<<
>>

6.3.2. Функциональное построение организационной культуры

Сущность и содержание организационной культуры проявляется в ее функциях. Реализация функционального блока базовой модели формирования и развития организационной культуры осуществляется через функции организационной культуры, а функции, в свою очередь, реализуются через конкретные задачи. Поэтому правильнее говорить о функциях-задачах организационной культуры.

Конкретный перечень и приоритетность решения функций-задач организационной культуры определяется сферой деятельности организации, спецификой той отрасли народного хозяйства, где она действует; теми целями, которые ставит перед собой фирма, формируя организационную культуру.

Базовая модель представляет универсальную совокупность функций-задач организационной культуры, которые могут быть адаптированы для любой конкретной организации. Состав и содержание функций-задач организационной культуры представлены на рис. 6.12.

Функции организационной культуры 1

1

Формирован не, накопление, передача, хранение ценное ген

X

1.1, Формирование ценностей

1.2. Передача, распространение, усвоение, хранен не ценностей

Формирование системы знаний организации

X

2.1. Обеспечение усло­вий для постоянной разработки и внедре­ния инноваций, проведение научных исследований, разра­боток

2.2 Предоставление условий для профес­сионального роста сотрудников, повы­шения квалификации, образований 2.3. Обеспечение творческой АКТИВ­НОСТИ персонала

Формирование системы внутренних коммуникаций

и связей организации

3.1. Разработка нлуї • ренних связей по вер­тикали и горизонтали

3.2. Создание системы игр (традиций, обычаев ит, п.!

3.3. Культурная адаптация персонала

Формирование системы внешних коммуникаций и связей организации

X

4 1. Осуществление связи с общественностью

4.2. Осуществление связи с правительством и государе г вен ы м н органами

4.3. Осуществление связи с инвесторами, акционерами, деловыми парт­нерами

4.4. Формирование по­ложительной репутации н привлекательного имиджа организации

4.5. Разработка

Целепола-

ганне — постановка

целей организации

X

5.1. Формирование дерева целей организации

5.2. Формирование де­рева критериев дости­жения целей

5.3. Управление системой целей организации

Формирование

культуры трудового и производ­ственного процессов X

6.]. Формированы« культуры груда (иГютнивов 6.2. Фор мироваяне культуры организации трудового процесса

ОбеСНечеННССОВЫЁСТ |! ■

мости ир! аннэацнониоР

культуры и культуры

работников

6.4. Формирование

культуры

производства

Рис. 6.12. Состав и содержание функций-задач организационной культуры

Реализация функций, приведенных на рис. 6.12, требует решения конкретных задач, выполнения работ непосредственными исполнителями. Так, функция формирования, накопления, передачи, хранения ценностей осуществляется через четкую формулировку ценностей организации в вербальной форме (например, ценностью организации может быть высокое качество продукции, удовлетворение потребителей, выполнение своих обязательств перед обществом); затем сформулированные ценности должны быть зафиксированы в письменной форме, например, в этическом кодексе фирмы. Новые сотрудники должны иметь возможность ознакомиться с ценностями организации. Допустим, при приеме на работу новичку назначается инструктор, который знакомит его не только с особенностями профессиональной деятельности, но и с ценностями фирмы.

Рассмотрим подробнее содержание функций-задач организационной культуры.

1. Функция формирования, накопления, передачи и хранения ценностей организации

подразумевает выполнение двух укрупненных задач: формирование ценностей;

передача, распространение, усвоение, хранение ценностей организации. Формирование ценностей осуществляется путем формулировки и записи ценностей организации и формирования ценностного субъектно-объектного отношения.

Формулировка ценностей — четкое и ясное определение ценностей, выраженное в вербальной форме. Например, ценностями организации могут являться: честность в делах, служение национальным интересам, помощь друг другу и сотрудничество, стремление к совершенству, благодарность обществу и т. п.

Формирование ценностного субъектно-объектного отношения подразумевает определение объекта и субъекта ценностей организации. Объект в ценностном отношении — это непосредственный носитель ценности (предмет, событие, действие). Субъектом является человек —работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности. Ценность — это значение данного объекта для человека как субъекта. Отсюда следует, что ценности организации не могут быть материальными или нематериальными, так как в данном случае подразумеваются носители ценностей.

Например, совместное празднование дня рождения сотрудника или достижение максимального за последнее время объемов выпуска, получение крупного заказа — все это различные события. Они станут ценностями, если для работников организации каждое из этих событий будет иметь высокое духовное значение. Так, если после продолжительного периода спада общими усилиями удается повысить объем выпуска, это событие будет иметь не только материальное значение (выплата премий, повышение заработной платы, стабильная работа), но и духовное — в результате совместного труда было спасено предприятие. Ценностями станут сотрудничество, помощь, коллективизм, дружба. В качестве примера носителя ценности-действия можно назвать обычай петь гимн корпорации в японских компаниях перед началом рабочего дня. Данное действие воспитывает такие ценности, как преданность компании, коллективизм, чувство единства, приоритет интересов фирмы над личными интересами и т. п. Предметом-носителем ценности может быть первое изделие, выпущенное на рынок и принесшее компании успех, различные экспонаты музея истории организации и др. Все это создает чувство гордости, причастности к великой компании, к ее успеху, ощущение преемственности в поколениях работающих.

Задача передачи, распространения, усвоения и хранения ценностей организации среди работников решается путем различных мероприятий, позволяющим работникам, независимо от занимаемой должности и срока работы в данной организации, ознакомиться с ценностями организации, понять и принять их, а также путем создания этического кодекса организации. В качестве мероприятий можно назвать проведение периодических семинаров для сотрудников в рамках подразде­ления или целой организации, на которых обсуждались бы ценности организации, возможность их изменения. Новые сотрудники должны ознакомиться с этическим кодексом организации; непосредственный начальник новичка может назначить наставника из коллег, который в течение определенного времени будет объяснять смысл основных ценностей организации и следить за их исполнением.

Этический кодекс организации — это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса.

Этический кодекс организации должен быть доступен и понятен каждому сотруднику организации. Доступность выражается в возможности в любой момент для любого работника организации обратиться к тексту кодекса. Понятность преду­сматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или понимания.

В качестве способов хранения ценностей могут выступать различные машинописные и электронные документы, содержащие формулировку ценностей, в том числе этические кодексы; истории, связанные с их изменением, реализацией на практике в процессе деятельности организации, и т. п. Ценности могут храниться и в вербальной форме в виде передаваемых в устной форме различных легенд, историй, рассказов про известных в организации личностей, связанных с этическими и моральными требованиями организации.

Данная функция является наиважнейшей функцией организационной культуры, так как, во-первых, ценности являются центральной оставляющей организационной культуры, а во-вторых — через систему ценностей регулируется человеческая деятельность.

2. Функция формирования системы знаний организации подразумевает решение следующих укрупненных задач:

Предоставление условий для постоянной разработки и внедрения инноваций,

проведения научных исследований, разработок.

Предоставление условий для профессионального роста сотрудников, повышения

квалификации, образования.

Обеспечение творческой активности персонала.

Система знаний организации — это накопленные и полученные в процессе деятельности профессионализм каждого сотрудника, собственные технологии, продукция, нематериальные активы и другие результаты собственных разработок и исследований.

К нематериальным активам организации относятся: репутация организации и товара/услуги, производимого данной организацией; конкурентные преимущества; управленческие ресурсы (профессионализм, опыт руководства фирмы), и другие виды интеллектуальной собственности.

В интеллектуальную собственность организации включаются:

• изобретения;

• ноу-хау;

• авторские права;

• технологии производства;

• технологии сбыта;

• средства индивидуализации юридического лица (коммерческое обозначение (название организации, используемое для осуществления предпринимательской деятельности); фирменные наименования; заре­гистрированные товарные знаки, знаки обслуживания).

Выполнение функции-задачи по предоставлению условий для постоянной разработки и внедрения инноваций и проведения исследований подразумевает предоставление возможности проведения исследований, разработок для персонала (например, финансовая поддержка, предоставление помещений, времени, необходимого оборудования и др.); а также разработку системы внесения и рассмотрения рационализаторских предложений. Проводя исследования, работники любого уровня должны иметь возможность внести свои предложения руководству. Кроме того, необходимо регламентировать процесс рассмотрения внесенных предложений (кто и в каком порядке должен их рассматривать) для сокращения его длительности и минимальной загруженности внесшего предложение работника формальностями.

Задача предоставления условий для профессионального роста сотрудников, повышения квалификации, образования решается путем разработки общих требований к уровню квалификации и профессионализма (например, нанимаются работники только с высшим образованием или не ниже среднего специального и т. п.); поощрения ротации, обучения, повышения квалификации работниками; путем проведения семинаров по новым достижениям, разработкам, технологиям в мире в сфере деятельности организации; а также разработки общих положений политики организации в области обучения персонала. Руководство организации не должно отказывать работнику, если он выражает желание учиться или временно работать в другом отделе.

Задача обеспечения творческой активности персонала достигается за счет проведения различных мероприятий по совместному принятию решений, генерированию идей, совместных разработок, за счет материального и нематериального поощрения творческой деятельности, и др.

3. Формирование системы внутренних коммуникаций (способов и форм общения) и связей подразумевает решение приведенных ниже укрупненных задач: разработка внутренних связей по вертикали и горизонтали; создание системы игр (традиций, обычаев, ритуалов, обрядов и т. п.); культурная адаптация персонала.

Культура, помимо всего прочего, — это общение. Она должна быть общезначима, доступна для понимания. Организационная культура не должна быть оторвана от членов организации, она должна быть всеобщей и доступной каждому сотруднику от простого рабочего до крупного руководителя. Создание посредством культуры элитной касты интеллектуалов или крупных руководителей в организации — грубейшая ошибка, так как подобная культура не только не будет способствовать функционированию организации, но и станет мешать, так как создаст неблагоприятный психологический климат.

Разработка коммуникаций по вертикали предусматривает обеспечение связи работников любого уровня с высшим руководством (то есть разработку системы открытого диалога с руководством).

Разработка системы внутренних коммуникаций по горизонтали осуществляется путем решения следующих задач: разработка кодексов поведения персонала, содержащих правила поведения, требования к внешнему виду персонала, оформлению помещений и офисов; а также за счет обучения работников деловому и светскому этикету.

Создавая систему коммуникаций в организации, следует иметь в виду особенности современной культуры — каждый человек подсознательно воспринимает другого как потенциального соперника, конкурента. Дюди одной профессии и занимающие приблизительно одинаковые должности (или же одной должности, если структурное подразделение организации достаточно большое) вынуждены конкурировать друг с другом, несмотря на внешнее дружелюбие. Такая потенциальная враждебность может привести к возникновению и разрастанию конфликтов.

Формирование системы игр — это разработка и запись всевозможных обычаев, ритуалов, традиций организации; а также, создание памятных дат, исторических лиц- героев, легенд и т. п.

В качестве игр организации могут выступать принятые традиции празднования основных государственных и собственных праздников и памятных дат; обычаи отмечать первый рабочий день или уход из организации; все положения и нормы поведения и общения, которые негласно, неофициально приняты среди работников организации.

Задача руководства организации в рамках реализации данной функции организационной культуры — выявление таких традиций и обычаев и фиксирование их в письменном виде, например, в форме книги, которая может стать экспонатом в музее организации.

Под культурной адаптацией понимается процесс усвоения новым работником системы знаний, целей, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена организации. В процессе культурной адаптации имеет место превращение индивида из постороннего для данной организации в ее часть. Кроме того, для компаний, имеющих представительства и филиалы в других странах, необходимо организовать адаптацию сотрудников, уже работающих или которые должны скоро уехать работать в стране с другой национальной культурой (работников-экспатриантов).

4. Формирование системы внешних коммуникаций и связей организации включает в себя следующие укрупненные блоки задач: осуществление связи с общественностью; связь с правительством и государственными органами; связь с инвесторами, акционерами, деловыми партнерами;

формирование положительной репутации и привлекательного

имиджа организации; разработка фирменного стиля организации; реализация социальной миссии организации.

Под связью с общественностью понимается работа со средствами массовой информации, общественными институтами с целью достижения положительной известности организации в мировой общественности.

Задача связи с общественностью решается за счет активного участия организации в общественной жизни (реакция на события в обществе, оказание гуманитарной помощи, и т. п.); осуществления регулярных публикаций в прессе, содержащих информацию об организации, ее деятельности; путем создания собственного Интернет-сайта, где содержались бы подробные сведения о специфике организации и ее деятельности, основные положения о ценностях, целях, социальной ответственности и т. п. Мы считаем, что связь с общественностью должна осуществляться в рамках функций организационной культуры, так как это именно связь, формирование отношений с обществом. Однако данный блок настолько важен, объемен, что для его реализации требуется отдельный специалист, а на крупных предприятиях целесообразно выделить связь с общественностью в отдельное структурное подразделение.

Связь с правительством и государственными органами—это взаимодействие с правительством и государственными органами; реагирование на основные события политической жизни государства (например, посредством заявлений в прессе). Она может осуществляться за счет наличия своего представителя в правительстве, поддержки кандидатов и т. д. Связь с правительством обеспечивает необходимую законодательную поддержку и безопасность организации.

Задача связи с инвесторами, акционерами, деловыми партнерами решается путем осуществления регулярной связи с потребителями, партнерами, в том числе через Интернет; посредством поддерживания постоянной связи с акционерами, инвесторами (поздравление с праздниками, сообщение новостей и т. п.). В общем виде, связь с инвесторами и акционерами — это работа с крупными и миноритарными акционерами, потенциальными и реальными крупными инвесторами для привлечения максимальных инвестиций и увеличения стоимости акций или создания благоприятного инвестиционного климата в организации.

Формирование положительной репутации и привлекательного имиджа организации подразумевает создание положительной репутации организации в обществе, среди персонала; создание положительного имиджа организации в обществе и среди персонала.

Имидж: организации — это образ организации, который существует в сознании ее работников (внутренний имидж), а также в сознании ее контрагентов — клиентов, партнеров, конкурентов и т. д. (внешний имидж). Репутация организации — это определенное мнение общества или потребителей об организации.

Создание фирменного стиля осуществляется путем разработки коммерческого обозначения, логотипа, фирменных знаков, шрифтов, цветов, торговой марки и т. п. Фирменный стиль — это своеобразная совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информационных средств (символов, знаков и т. п.), с помощью которых организация создает собственный уникальный образ в обществе, становится ко узнаваемой. Фирменный стиль используется при оформлении производимой продукции (торговая марка; фирменные шрифты, знаки, цвета; упаковка и т. п.); в качестве рекламы в средствах СМИ. За счет наличия фирменного стиля организация может существенно повысить цену на свою продукцию.

Реализация социальной миссии организации — это принятие и выполнения тех социальных обязательств, которые возлагает на предприятие общество (обеспечение занятости населения; забота о повышении уровня жизни, здоровья и образования работающих; забота об окружающей среде и др.).

Реализация социальной миссии организации предусматривает внутренние социальные программы, а именно:

• программы повышения образования работников;

• программы безопасности и охраны труда;

• программы заботы здоровье работников;

• программы роста доходов работников;

• разработанную политику экологической безопасности и охраны окружающей среды;

• принятие социальных обязательств по отношению к работникам (выплата денежных компенсаций в случае необходимости увольнения, забота о семье получившего травму на производстве и т. п.).

5. Целеполагание — постановка целей организации. Определение цели организации по аналогии с жизнью человека должно происходить с момента ее создания, потому что именно поставленная и зафиксированная

документально цель определяет направления и тенденции развития организации.

Реализация функции целеполагания предусматривает решение укрупненных задач:

формирование дерева целей организации; формирование дерева критериев достижения целей; управление системой целей организации.

Формирование дерева целей организации подразумевает формирование единой общей цели (совокупности целей) организации, а также формирование частных целей элементов организации.

Формирование дерева критериев достижения цепей — это разработка конкретных критериев достижения поставленных перед подразделениями, работниками целей.

Управление системой целей организации подразумевает обеспечение соответствия частных целей элементов и общей цели организации; проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели.

6. Формирование культуры трудового и производственного процессов. В рамках этой функции решаются укрупненные задачи:

формирование культуры труда работников;

формирование культуры организации трудового процесса;

обеспечение совместимости организационной культуры и куль

туры работников; формирование культуры производства.

Формирование культуры труда работников достигается путем разработки требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность, цветовая гамма и т. п.); формирования положений трудовой этики; формирования требований к распорядку рабочего дня; формирования культуры груда руководителя; формирования требований отношений «начальник— подчиненный» (субординация, правила обращения к начальнику и т. п.), а также путем определения символов статуса (отдельные столовые, места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т. д.).

Формирование культуры организации трудового процесса предусматривает исследование принадлежности работников к той или иной религии, культуре; предоставление возможности для работников иной религии, культуры соблюдать их требования; организацию мест питания, отдыха; организацию автомобильной парковки.

Обеспечение соответствия культуры работников организации организационной культуре осуществляется путем проведения собеседований с претендентами на работу, посвященных выявлению соответствия культуры личности и организационной культуры; «воспитания» работников для соответствия организационной культуре.

Формирование культуры производства в рамках функций организационной культуры осуществляется соблюдением и поддержанием порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запыленности, шума в производственных помещениях — цехах, участках и др.

Важно отметить, что многие функции организационной культуры тесно соприкасаются с функциями системы управления персоналом (например, весь блок функций по формированию культуры трудового процесса, проведение различных семинаров, совместное принятие решений и др.). Поэтому процесс формирования и развития организационной культуры сходится во взаимосвязи и взаимозависимости с процессами управления персоналом, и для эффективной реализации функций организационной культуры необходима поддержка системы управления персоналом.

Реализация рассмотренных выше функций требует затрат опреде-1К-1ШЫХ ресурсов, а также организации определенной структуры, которая отвечала бы за выполнение функций-задач 6.3.3. Элементное обеспечение и механизм формирования организационной культуры

Элементное обеспечение организационной культуры. Для того, чтобы функции-задачи организационной культуры были успешно реализованы, необходимо обеспечение определенным набором студентов.

Специфика состава функций-задач организационной культуры обуславливает особенности тех элементов, которые необходимы для их выполнения: универсальность специалистов (нецелесообразно нанимать узкого профессионала в каждой требуемой сфере из-за роста затрат), особенность источников информации (основным источником информации в данной области будет наблюдение, опросы и анкетирование работников и т. п.) и др.

Состав элементного обеспечения зависит от размера предприятия, состава функций-задач организационной культуры, от сферы деятельности фирмы и др.

В состав элементного обеспечения входят: Трудовые ресурсы: специалисты в области менеджмента, организационной культуры, управления персоналом, психологии, связей с общественностью, управления имиджем и репутацией. Особое внимание

следует уделить специалистам-культурологам, менеджерам-культурологам, ибо данные профессии необходимы для реализации функций- задач организационной культуры и являются достаточно специфическими для фирм. Правовое обеспечение: государственные, федеральные, муниципальные законодательные акты; внутренние правовые акты организации, не противоречащие национальным традициям и законодательству. Финансовое обеспечение: денежные средства для выплаты заработной платы специалистам, премий и материальных поощрений в рамках реализации задач организационной культуры, для проведения мероприятий, связанных с реализацией задач организационной культуры

(проведение семинаров, организация рабочих мест и т. п.).

Техническое обеспечение: компьютерное обеспечение, оргтехника, средства для оборудования рабочих мест.

Информационное обеспечение: данные о культурных традициях, нравах, обычаях, ценностях нации, организации, работников; программное обеспечение, Интернет, нормативные акты и положения, математические и статистические данные. Разработка механизма формирования и развития организационной культуры, без которого сложно создать культуру на конкретном предприятии, является необходимой составляющей базовой модели. Одним из центральных моментов механизма формирования и развития культуры фирмы является его организационное построение, то есть фор­мирование структуры управления организационной культурой. Важно, что организационное построение должно основываться на системном подходе, как и базовая модель.

Организация и управление процессом формирования и развития организационной культуры. В современных организациях как социально-экономических системах имеется довольно большое число разнообразных связей и отношений между элементами организации (работниками и структурными подразделениями).

Организация возникает тогда, когда ее элементы вступают в различные взаимоотношения, взаимосвязи. Набор тех же отдельных элементов, не имеющих связей и отношений друг с другом, не есть организация.

Совокупность устойчивых взаимосвязей и взаимоотношений внутри системы между ее элементами, обеспечивающая целостность системы при внешних и внутренних изменениях, образует ее структуру.

Чем богаче набор элементного обеспечения организационной культуры — информационные технологии, программное обеспечение, компьютеры, Internet, различные правовые акты, приказы, распоряжения и др., тем выше будет организованность системы, тем сложнее ее структура. При наличии ограниченного элементного состава достаточно трудно будет сформировать сложную и высокоорганизованную культуру предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что

при ограниченном элементном обеспечении связи и отношения между людьми, под­разделениями фирмы будут также ограниченными.

Рассмотрим более детально структурное построение организационной культуры. Сеть устойчивых связей элементов организации отражает ее внутреннюю структуру (морфологию), а связи с окружающей средой — внешнюю структуру. В составе морфологической структуры организации традиционно выделяют три уровня, где циркулируют различные потоки: технологическая структура, производственная структура и структура управления. Производственная структура и структура управления образуют организационную структуру.

Однако организационная культура формирует особые, духовные связи и отношения между членами организации. Таким образом, организационная культура формирует четвертый уровень морфологической структуры фирмы, который можно назвать структурой организационной культуры (рис. 6.13).

Важно отметить, что организационная культура имеет место на каждом уровне внутренней структуры организации.

Технологическая культура — степень проработки и соблюдения технологического процесса, специфика технологического процесса, его новизна, прогрессивность, соответствие требованиям времени и т. д.

Производственная культура — прогрессивная производственная структура, современное оборудование, уровень автоматизации производственного процесса и т. д.

Культура на уровне структуры управления — это тип структуры, ее гибкость, рациональность, прогрессивность, уровень иерархии и т. п.

Организационная культура, ориентированная на усиление порядка, иерархии, ужесточение контроля, потребует создания линейно-функциональной, иерархической организационной структуры.

Предприятия с организационной культурой, способствующей делегированию полномочий и ответственности, поощряющей самостоятельность в принятии решений, инициативность, скорее всего будут создавать матричную, проектную организационную структуру.

Структура организационной культуры — ценности, цели организации; этические нормы ведения бизнеса; традиции, обычаи, ритуалы, обряды, существующие в организации; то, как ведут себя сотрудники организации, как одеваются; социальная ответственность фирмы; политика организации в области проведения исследований, разработок новых технологий, продукции и г. п.

Организации представляют собой открытые (обменивающиеся с внешней средой различными потоками), нелинейные (непредсказуемые, недетерминированные) системы.

Любая социально-экономическая система в процессе своего развития проходит сменяющие друг друга устойчивые и неустойчивые состояния. Формирование нового устойчивого состояния сопровождается формированием новой, более сложной структуры системы (то есть возникает большее разнообразие элементов и связей между ними). В процессе развития и изменения системы однажды возникает ситуация, когда старые связи и отношения между элементами не обеспечивают адекватную адаптацию системы на произошедшие изменения. Поэтому чем многообразнее связи и отношения между элементами организации (работниками и подразделениями), тем устойчивее система.

Организационная культура, пронизывая все уровни морфологической структуры, объединяет организацию, связывает ее в единое целое, то есть роль связующего фактора в организации выполняет именно организационная культура с ее многообразными проявлениями: ценностями, обычаями, ритуалами, целями, принятыми способами и формами общения между сотрудниками, и т. д. Чем больше связей и разнообразнее отношения между людьми и подразделениями в организации, тем гармоничнее ее развитие, потому что для гармонического развития необходимо сосуществование и взаимодействие разнообразных элементов социально- экономической системы, и тем более сложные структуры могут быть созданы в процессе развития. Отсюда становится очевидно, что организационная культура обладает структурообразующей функцией. Организационная культура формирует гибкую структуру организации за счет разнообразных связей и отношений внутри системы (например, традиций, праздников) при наличии общих ценностей, целей, мировоззрения.

Для того, чтобы организационная культура была эффективной, необходимо, чтобы она формировала устойчивые связи и отношения между работниками организации, то есть, следуя системному подходу, эти связи должны превосходить по значению связи и отношения с элементами, не входящими в данную организацию. Тогда для работников организации будет иметь первостепенное значение работать именно в данной организации, быть ее членом; интересы и цели организации будут для них важны; возникнет кооперация, сотрудничество, желание работать в команде для достижения единой общей цели.

Важно отметить, что процесс формирования и развития, а также распространения организационной культуры осуществляется именно через связи между элементами организации посредством информационных потоков.

Если раньше в качестве информационных потоков выступал документооборот, то сегодня все большее место занимают компьютерные технологии. Поэтому процесс формирования и развития организационной культуры необходимо тесным образом связывать с формированием новой информационной культуры в организации. Это означает, прежде всего, обеспечение компьютерной грамотности работников организации; компьютеризацию процессов (производственных, социальных и др.); создание новой структуры мышления персонала, основанной на резко возросших объемах, скорости обращения информации, ее доступности и т. п.

Современные организации затрачивают больше средств на коммуникации, чем на приобретение производственного оборудования. Если в 1960-е годы примерно половина рабочих индустриально развитых стран была вовлечена в производство материальных ценностей, то сегодня эта цифра должна снизиться до одной восьмой. Так, к 2002 году в западных странах лишь 30% трудоспособного населения занято в производственной сфере. В Санкт-Петербурге численность занятых в производстве сократилось приблизительно в два раза. Это связано с ростом объема производимой информации: суммарное количество информации, доступной современному среднему человеку, удваивается через каждые пять лет.

Механизмом управления процессом формирования и развития организационной культуры является:

для крупных предприятий — бюро в рамках отдела управления персоналом;

для средних предприятий — временный творческий коллектив;

для малых предприятий —рациональное пользование услугами сторонних консалтинговых организаций, специалистов из университе тов и т. д., тогда вся нагрузка по организационной культуре ложится на консультанта, а внедрение программы ее формирования и развития—на руководителей различных уровней.

Схема структурного подразделения организационной культуры доя крупных предприятий представлена на рис. 6.14.

Следовательно, функции отдела управления персоналом должны быть расширены за счет более обширной работы с персоналом, помощи в реализации функций организационной культуры, а не ограничиваться оформлением документов при приеме на работу и увольнении, расчетом заработной платы и пенсий и другими обязанностями, связанными только с кадрами, как это происходит в большинстве организаций.

Проблемами формирования и развития организационной культуры должны быть заняты работники всех уровней, все функциональные и линейные руководители. Для руководителей в процессе формирования и развития организационной культуры приоритетными являются стратегические задачи, связанные с долгосрочными планами функционирования организации; для руководителей среднего и низшего звеньев более целесообразно решать оперативные, тактические задачи. Одинаково важно, чтобы в процесс формирования и развития организационной культуры были вовлечены все работники, служащие организации.

В начале процесса формирования и развития организационной культуры должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: именно руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где первое лицо в организации всегда пользовалось большим авторитетом среди работников.

При создании подразделения по управлению формированием и развитием организационной культуры нужно иметь в виду, что в современных организациях следует больше внимания уделять работе с персоналом, его обучению, развитию.

Если в XX веке успех предприятий в большей степени определялся технологией производства, то сегодня скорость научно-технического прогресса настолько высока, что невозможно постоянно обновлять оборудование, внедрять новые технологии, меняя морально устаревшее на более современное. Поэтому орга­низационная культура должна способствовать росту творческого потенциала, способностей, образования персонала.

<< | >>
Источник: Подлесных В. И.. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», — 336 с.. 2003

Еще по теме 6.3.2. Функциональное построение организационной культуры:

  1. 6. Организационно-функциональное построение типового коммерческого банка
  2. 3. Типологии организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях
  3. 13.2. Развитие организационной культуры Формирование организационной культуры
  4. 3.6. Уровень культуры корпорации и его влияние на конкурентную позицию 3.6.1.Понятие организационной культуры
  5. 5.2.3. Оценка рациональности функционального построения ПС
  6. 27.КАКОВА МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (ФСУ)?
  7. 1. Понятие культуры предприятий. Ценностный аспект организационной культуры
  8. 9.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 9.4.1. Понятие организационной культуры
  9. 13.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний
  10. 100.ДАЙТЕ ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ СВЯЗЕЙ С ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ
  11. Функциональная организационная структура