<<
>>

11.7. Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринима­тельские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые кор­порации и др.[51]

Сетевая структура означает, что организация дезагре­гирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструктор- ские работы) между отдельными работающими по контрак­там компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация.

Организаци­онная схема гипотетической сетевой организации представ­лена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации

Рис. 11.10. Схема сетевой организации

больше полагаются на рыночные механизмы, чем на адми­нистративные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предпола­гают более действенную и заинтересованную роль участни­ков. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая вир­туальная организация или структура. В отличие от тради­ционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производствен­ный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных органи­заций будущего можно представить следующим образом:

1) использование информационных технологий для установления прочных контактов;

2) объединение усилий для реализации новых возмож­ностей;

3) отсутствие традиционных границ — при тесном со­трудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и закан­чивается другая;

4) основные достоинства и недостатки таких организа­ций приведены в табл.

11.7;

5) доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;

6) совершенство — поскольку каждый партнер привно­сит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблищ 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации
Достоинства Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы.

Высокая адаптивность к требо­ваниям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале

Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании.

Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит бан­кротство).

Низкая лояльность сотрудников

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

— функциональному (финансы, производство, марке­тинг);

— продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);

— рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построе­нии организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, мас­штаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений.

Например, с выходом на региональные рынки традицион­ная линейно-функциональная структура может преобразо­ваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реор­ганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраи­вать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в кото­рых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;

• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автоном­ная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользую­щиеся спросом. Подразделения, ориентированные на про­дукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщи­кам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятель­ности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты;

• в многомерных организациях нет двойного подчи­нения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

• многие подразделения внутри многомерной органи­зации также могут быть многомерными.

Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомер­ной структурой, в то время как корпорация в целом пред­ставляет собой дивизиональную структуру);

• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей авто­номных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

• каждое подразделение организации может быть пол­ностью автономным, занимаясь и набором кадров, и прода­жами готовой продукции и т.д.;

• основной показатель эффективности работы авто­номных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократи­зация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных орга­низаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства Недостатки
Гибкость и адаптивность к изме­нениям внешней среды. Снижение бюрократии и упро­щение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства.

Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации

Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подраз­делений.

Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри орга­низации.

Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации страте­гических проектов

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры тра­диционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авто­ритета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие реше­ний управлении каждого члена организации. Эти прин­ципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис.

11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представи­тели — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные предста­вители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции вирту­альной организации связано с публикацией в 1992 г. моногра­фии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация»[52].

Внешние

Рис. 11.12. Круговая организация

Виртуальная организация представляет собой сеть, вклю­чающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов раз­личных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспосо­бленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координиру­ется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сде­лать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группиру­ются по проектному принципу, т.е. на временной основе, по мере возникновения необходимости в создании опреде­ленного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципи­ально новые возможности для бизнеса и широко исполь­зуется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция орга­низационных структур постепенно развивается от иерархи­ческих бюрократических структур к матричным и проект­ным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре.

С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри орга­низации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыноч­ных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая авто­номия подразделений (как линейных, так и функциональ­ных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и меж­фирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функциониро­вания организаций с «внутренними рынками»[53].

1. Преобразование иерархии во внутренние предприни­мательские подразделения. Все подразделения преобразу­ются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждо­му подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей дея­тельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что совре­менная организация — это:

— организация, ориентированная на рынок. Это органи­ческие, быстро адаптируемые дивизиональные или матрич­ные организации, в которых все их части (НИОКР, про­изводство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;

— предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возмож­ности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;

— партисипативная организация — организация, макси­мально использующая участие работников в управлении;

— адхократическая организация — организация, исполь­зующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возни­кающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меня­ется, вертикальные и горизонтальные связи носят преиму­щественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подраз­делений находится под существенным влиянием внеш­ней и внутренней среды организации. Это является глав­ной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфиче­скими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построе­ния организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифир­менного управления должны стать: ориентация на долго­срочную перспективу; проведение фундаментальных ис­следований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой ак­тивности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их опла­та в зависимости от реальных результатов станут основны­ми направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управ­ления развивается по ряду конкретных направлений. В каче­стве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответ­ственности за организацию производственно-сбытовой дея­тельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнер­ские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализу­ется через создание в рамках крупных компаний ново- введенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее пер­спективных областях небольших предприятий, нацелен­ных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение твор­ческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование пред­приятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только прин­ципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и пере­ходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складываю­щиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации пред­приятий.

Системность подхода к формированию организацион­ной структуры проявляется в следующем:

— не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

— выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вер­тикали управления;

— исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координа­ции деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспектив­ных межфункциональных программ; обеспечивать органиче­ское сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соот­ношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 11.7. Новые типы организационных структур:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. Типы организационных структур управления.
  4. 7.2. Типы организационных структур банка
  5. 6.2. Основные типы организационных структур маркетинга
  6. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  7. 4.2. Основные типы организационных структур
  8. Раздел IV. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  9. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  10. 5.3. Типы организационных структур, их характеристика
  11. Ситуация 4: «Новая стратегия – новая организационная структура корпорации Ford »
  12. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  13. 6.2. Типы организационных структур инновационных предприятий 6.2.1. Сущность и принципы формирования организационных структур ИП
  14. 3.2. Типы организационных структур
  15. 3.2. Типы организационных структур
  16. 4.2. Типы организационных структур управления