<<
>>

11.3. Функциональная структура управления

В функциональных структурах создаются функциональ­ные подразделения, наделенные полномочиями и ответ­ственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функ­ций управления объектом, набором полномочий и ответ­ственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специ­ализирован на выполнении отдельных видов управленче­ской деятельности. В организации, как правило, специали­сты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и назва­ние — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны раз­бираться и выполнять все функции управления, появля­ется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направле­ние (например, планирование и прогнозирование).

Рис. 11.2. Функциональная структура управления

Функциональная структура реализует принцип разделе­ния и закрепления функций управления между структур­ными подразделениями, предусматривает подчинение каж­дого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функ­ции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества Недостатки
Высокая компетентность спе­циалистов, отвечающих за осу­ществление функций (повыше­ние профессионализма).
Освобождение линейных менед­жеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в спе­циалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных
Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмер­ной централизации. Длительность процедур приня­тия решений.

Относительно застывшая орга­низационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчинен­ности)

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 11.3), до сих пор

широко используемая российскими организациями.

Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подраз­делений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализа­ции.

Типичными уровнями управления в линейно-фун­кциональной структуре выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профес­сиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функцио­нальной специфики;

• низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находя­щихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение произ­водственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

Коммуникации здесь преимущественно внутри- групповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкрет­ных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные

Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления

структурные подразделения находятся в подчинении глав­ного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в преде­лах своих полномочий) непосредственно через соответству­ющих руководителей служб — исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в табл. 11.3.

Многолетний опыт использования линейно-функциональ­ных структур управления показал, что они наиболее эффек­тивны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функ­ции. Их достоинства проявляются в управлении организаци­ями с массовыми или крупносерийными типами производ­ства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управ­ления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Таблица 113

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специа­лизацией работников.
Освобождение главного линей­ного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения кон­сультантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и функциональной структур
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между структур­ными подразделениями. Недостаточно четкая ответствен­ность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерар­хии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ресурсам

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимо­отношениях работников аппарата и процедур. В резуль­тате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согла­сования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управ­ления на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможно несоответствие между ответственно­стью и полномочиями руководителей разных уровней и под­разделений; превышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональ­ные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные и регламентирующие доку­менты.

Следует отметить, что в России в условиях командно-адми­нистративной системы многие годы линейно-функциональ­ный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные струк­туры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабная структура, когда функциональные под­разделения создаются на каждом иерархическом уровне.

При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функ­ционального подразделения вышестоящего уровня. Такая структура способствует высокой профессиональной специ­ализации, стандартизации, формализации и программиро­ванию процессов управления. Линейно-штабная структура представлена на рис. 11.4.

В пирамидальных структурах рассмотренные соотно­шения ограничены двумя измерениями: вертикальными и горизонтальными. При их построении оперируют огра­ничивающим допущением, согласно которому организаци­онная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти огра­ничения на структуру часто вызывают серьезные и дорого­стоящие последствия.

Во-первых, между отдельными структурными подразде­лениями возникает не сотрудничество, а конкуренция.

Рис. 11.4. Линейно-штабная структура управления

Во-вторых, такой способ представления структуры се­рьезно затрудняет определение функций отдельных подраз­делений и измерение показателей качества работы вслед­ствие большой взаимозависимости подразделений.

В-третьих, это способствует созданию структур, сопро­тивляющихся изменениям. Поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации.

В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вари­антов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться.

Перечисленные недостатки можно преодолеть путем построения адаптивной организационной структуры.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 11.3. Функциональная структура управления:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. Организационная структура управления предприятием
  3. 10.6. Организационная структура управления предприятием, численность персонала и затраты на оплату труда 10.6.1.Организационная структура управления предприятием
  4. 3.7. Организационные структуры управления инвестиционными проектами
  5. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  6. 9.3.1. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
  7. 10.5.2. Структура управления международным маркетингом
  8. 22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства
  9. 6.2. Основные характеристики структур управления
  10. 5.3. Линейно-функциональная структура управления организацией
  11. 5.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления
  12. 5.2 Линейная и функциональная структура управления, их разновидности
  13. 9.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями
  14. Линейные и функциональные структуры управления
  15. Функциональная структура управления.
  16. Функциональные структуры управления
  17. 11.3. Функциональная структура управления
  18. 7.4. Формирование функциональной структуры управления
  19. 11.4. Функциональные структуры управления