<<
>>

10.2. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

В практической деятельности по выбору и созданию ор­ганизационной структуры управления необходимо учиты­вать факторы, воздействующие на централизацию и децен­трализацию в распределении полномочий.
Рассмотрим их.

1. Соотношение доходов и расходов от использования пол­номочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тен­денцию к централизации на высших уровнях.

2. Оперативность применения полномочий. В случае, ког­да решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие, для обеспечения необходи­мой оперативности принятия решений.

3. Необходимая степень координации в работе. Для обе­спечения необходимой степени координации между управ­ленческими структурами или в пределах одной управлен­ческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой еди­нице, осуществляющей процесс координации.

4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.

5. Места выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанно­стей, которые связаны с определенным методом в геогра­фическом плане. В случае централизованного выполнения возможна централизация власти. В случае же распределе­ния работ по филиалам, находящимся в различных геогра­фических районах, необходимо распределение полномочий и децентрализация в принятии решений, так как админи­страция филиала, например, лучше знает условия выпол­нения работы и может принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.

6. Стремление руководства к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные черты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности рабо­ты, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля.

Все это способствует подготовке второ­го ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности. Вместе с тем здесь существует опасность, ко­торая выражена в законе Паркинсона: «Количество служа­щих и объем работы совершенно не связаны между собой. Прирост числа служащих не изменится от того, уменьши­лось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Чиновники стремятся умножать подчиненных, а не сопер­ников. Чиновники создают работу друг для друга»[50].

7. Организационно-правовая форма предприятия. Напри­мер, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответству­ющего министерства или от интереса высшей администра­ции, что в большинстве случаев ведет к излишней центра­лизации власти.

8. Возможности контроля над подчиненными. Делегиро­вание руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление посто­янного контроля по выполнению обязанностей. Наличие эффективной системы контроля облегчает эту задачу руко­водителя и позволяет более широко делегировать полно­мочия своим подчиненным, что ведет к децентрализации власти.

9. Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, этот фак­тор оказывает негативное воздействие в распределении пол­номочий. При этом полномочия распределяются исходя из личных интересов, без учетов интересов и условий работы, что является причиной неэффективного функционирова­ния системы управления.

10. Наличие эффективной системы координации, комму­никаций, обмена информацией и принятия решений с исполь­зованием компьютерной техники. Эффективность такой си­стемы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.

11. Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне кото­рых осуществляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и другие, оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.

12. Уровень развития коллективных форм организации и стимулирования труда. Это выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т.д. Чем уровень выше, тем ниже степень централизации.

13. Уровень развития хозяйственной самостоятельно­сти производственных и административных: подразделе­ний. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

Совокупность вышеуказанных факторов помогает понять характер распределения полномочий и их направленности. Каждый из факторов может способствовать направлению процесса распределения полномочий и ответственности в сторону централизации или децентрализации. Степень воздействия факторов неодинакова и зависит от конкрет­ных условий определенного предприятия. Результаты многих современных исследований приводят к выводу о необходимости децентрализации при распределении пол­номочий, делегирования более широких полномочий низ­шим управленческим уровням, разделения работы и сле­дования административным методам управления по целям и результатам.

Метод децентрализованного распределения имеет такие положительные стороны, как рациональное использование рабочего времени руководителей и подчиненных, гибкость и оперативность в принятии решений, лучшее выполнение обязанностей, приобретение опыта и рост уровня компетент­ности подчиненных. С этой целью в рамках современной организации создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки, так называемые центры прибыли. В относительно неболь­шом органе управления всей организацией концентриру­ется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

К стратегическим вопросам тоже относятся задачи, свя­занные с выбором оргструктуры, планированием поведения структуры, анализом поведения системы, оценки результа­тов ее функционирования, с техническим руководством про­изводством, организацией труда, материально-техническим снабжением, сбытом продукции и финансированием орга­низации, хозяйственным обслуживанием, планированием социально-экономического развития персоналом, техни­ческим перевооружением и реконструкцией, руководством капитальным строительством и т.д.

Необходимо отметить, что метод распределения полно­мочий и ответственности в административном аппара­те происходит не в одном, а в нескольких направлениях, исходя из управленческих функций и их потребностей. Это является гарантией оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией в пределах каждой управленческой единицы и на уровне всего администра­тивного аппарата. Подобное сбалансированное соотноше­ние позволяет закреплять задачи и функции управления за теми уровнями, подуровнями и органами управления, которые располагают наибольшей компетентностью.

Таким образом, соотношение централизации и децен­трализации должно рассматриваться с позиции рациональ­ного сочетания автономии деятельности органа управления и его координации с другими подразделениями для обеспе­чения развития предприятия в целом.

<< | >>
Источник: Ю. В. Кузне­цов, Е. В. Мелякова. Теория организации : учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, — 365 с.. 2015

Еще по теме 10.2. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур:

  1. Типы организационных структур управления.
  2. Глава 1. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  3. 7.2. Типы организационных структур банка
  4. 6.2. Основные типы организационных структур маркетинга
  5. 4.5. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР СПОСОБА ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК
  6. 4.2. Основные типы организационных структур
  7. Раздел IV. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  8. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  9. 5.3. Типы организационных структур, их характеристика
  10. 6.2. Типы организационных структур инновационных предприятий 6.2.1. Сущность и принципы формирования организационных структур ИП
  11. 3.2. Типы организационных структур
  12. 3.2. Типы организационных структур
  13. 4.2. Типы организационных структур управления
  14. 17.1. Анализ и синтез организационных структур управления