<<
>>

ЗАДАЧА ТРЕТЬЯ - РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения. Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и дости­жения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия — это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необхо­дима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании — это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориен­тированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов.

Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование — пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Сегодня во многих отраслях, особенно вы­сокотехнологических и связанных с Internet, ситуация меняется очень быстро и требует столь же быстрой адаптации стратегии10. Врезка "Новая стратегия Bank One: банковские услуги че­рез Internet" рассказывает об адаптации традиционного банка к изменившимся условиям рынка финансовых услуг и о его борьбе за лидерство в секторе банковских Internet-услуг.

Новая стратегия Bank One: банковские услуги через Internet

I Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал националь- I | ную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году | Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые тради- | I ционные банки {Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы | | клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через I J Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного | | Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в неко- I | торых областях. WingspanBank.com работал только в Internet. |

"' Прекрасный анализ влияния меняющейся среды на стратегию компаний см. в работе Shona L. Brown, Kathleen М. Eisenhardt, Company on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998), ch. 1.

Джон Мак-Кой, исполнительный директор Вапк Опе, был убежден, что в данной ситуации соз­дание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возмож­ности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчи­ки программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал для любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инве­стиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы — потенциальные конкуренты элек­тронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков. В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести неболь­шое сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек. Первоначальная стратегия развития Wingspan состояла из следующих элементы.

• Разработка программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды с принятием решения в течение одной минуты.

• Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5%-ную скидку в некоторых Internet- магазинах, в частности Amazon.com.

• Бесплатный доступ к банкоматам Вапк Опе и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в ме­сяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspan могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиен­ты Wingspan должны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspan в Фила­дельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие — проблемы с получени­ем наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

• Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых учреждений. Клиенты Вапк Опе имели электронный доступ только к 49 инвестицион­ным фондам, а клиенты Wingspan — к 7000 инвестиционных фондов. Специальная функция поиска позволяла клиентам Wingspan искать в Internet варианты получения займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

• Выделение около 100 млн. долл. на продвижение Wingspan, включая баннерную рекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки. Торговая марка Wingspan продвигалась отдельно от марки Вапк Опе, чтобы отношение кли­ентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan. Менед­жеры Вапк Опе считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Internet- услугах даст Wingspan/Bank Опе существенные пионерные преимущества, в том числе пре­восходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором вре­мени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерст­во, и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

• Создание Наблюдательного совета Wingspan, iBoard, в который в числе прочих должны войти студент, программист и домохозяйка. iBoard регулярно проводил совещания, как электронные, так и традиционные.

i • Услуги высокоскоростной системы обработки транзакций в режиме реального време- < ни, поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла Wingspan не зависеть от сложной системы обработки данных в Вапк Опе.

• Использование обратной связи с клиентами для улучшения Web-сайта и совершенст­вования предлагаемых услуг.

; В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов — почти треть от об- ; щей численности клиентов всех Internet-банков. Всего через Internet-филиалы традици­онных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов. Wingspan пред­полагал, что к середине 2000 года количество его клиентов возрастет до 500 тысяч. Bank One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак- Кой заявил: "Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете, согласившись в нем участвовать".

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. Al, A8.

i Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в от- | вет на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходит- | ся отказываться.

При выработке стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на измене­ния во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей и требуют корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии". К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные маневры конку­рентов, внезапное изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланиро­ванное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отрасле­вых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому со­вершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи с новыми обстоятельствами.

Обычно стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикаль­но — тогда говорят о стратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет от­расль — за счет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразо­вых фотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границ отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы, пытаю­щиеся диктовать новые правила торговли — в любом месте и в любое время, в то время как традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное вре­мя. Однако к стратегии нарушения правил прибегают и потребители: у них есть кредитные карточки, счета в электронных банках, возможность получать ссуды через Web и совершать покупки в Internet вместо того, чтобы идти в ближайший магазин[14].

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме ЗАДАЧА ТРЕТЬЯ - РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ:

  1. Разработка стратегии: третья задача определения направления развития компании
  2. ГЛАВА 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  3. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии
  4. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  5. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  6. 5.2.4. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  7. Разработка стратегий на МСП
  8. Разработка стратегии
  9. Пирамида разработки стратегии
  10. Разработка стратегии
  11. 14.1.1. Разработка рекламной стратегии
  12. 16.2. Разработка стратегии позиционирования
  13. Разработка стратегии вознаграждения
  14. Консолидация усилий по разработке стратегии
  15. 2.3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ
  16. 3. Стратегический выбор. Разработка стратегии
  17. Разработка стратегии
  18. 4.1 . Этапы разработки стратегии
  19. Разработка стратегии