<<
>>

3.1. Выработка стратегии

Стратегический менеджмент представляет собой важнейшую составляющую жизни современной организации, касающуюся трех таких жизненно важных, ключевых ее сфер, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь средством. При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия базируется на том, что организация делает и чего не делает, и определяет, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Поскольку стратегический менеджмент – это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, правомерно определить, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы организации?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в организациях сравнительно недавно. Опытный специалист по проблемам менеджмента почти всегда различает за успехами организаций ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно их стараются не обнаруживать; они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей организации, либо как размытое представление об общей цели организации, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Именно такая ситуация наиболее предпочтительна, так как стратегия, дающая организации преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Однако начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам менеджмента все чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров данной организации, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР, участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Тактика подтверждает, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие организации добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, однако существует пусть пока немногочисленная, но постоянно растущая группа организаций, процветающих именно потому, что сознательно делает свою стратегию открытой.

Объясняет данное обстоятельство тот факт, что стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста.

А сохранить координацию и сбалансированность крупная и сложная организация может, лишь нарушив свою стратегию.

Ответ на второй вопрос о том, насколько эффективна открытая стратегия с точки зрения сохранения координации и сбалансированность деятельности организации, заложен в самой природе роста организации. Если организация обслуживает растущие рынки, структура спроса меняется небыстро, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках организации. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы организации, полагаясь на свой опыт и чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с менеджерами сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, и тем не менее она работает. В условиях экономики, характеризующейся относительно стабильным и непрерывным ростом, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Однако в современных условиях наблюдается совершено противоположная картина. Традиционная опора на сложившиеся методы управления очень часто ведет к застою и упадку, и тогда стратегия выступает в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, правомерно ответить на ряд вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Сложность организаций, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Следовательно, выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Однако судить следует только по результатам. Вот почему очень многие организации в последние годы формулируют свою стратегию и открыто объявляют о ней.

Если систематическая выработка стратегии - дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? В последние годы все чаще ответ на этот вопрос бывает положительным.

И. Ансофф (авторитетный ученый в области стратегического менеджмента) и группа его коллег, проведя анализ обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм, выявили, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действия, исходя из конкретной, ситуации. Достоверность таких результатов была подтверждена их строгой статистической верификацией.

Таким образом, открыто сформулированная стратегия способствует повышению результатов хозяйственной деятельности. Так, мы подошли к третьему вопросу о том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Возникновение внезапных изменений во внешней среде организации, обусловленных насыщением спроса, крупными изменениями в технологии внутри или вне организации, неожиданным возникновением многочисленных новых конкурентов – вот причины, при которых наличие стратегии необходимо.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию организации, производственные подразделения – делать капитальные вложения, переоснащая устаревающие производства, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию организации и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать выживание организации.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, организации необходимо:

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия коллектива в нужное русло.

Достижение этих целей и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Современные условия российской экономики становятся реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии, когда технический прогресс вызывает не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили отечественные организации перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры.

Когда стратегическое планирование стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности организации. По мере развития технологий, изменения условий конкуренции, замедления темпов роста, появления социально-политических ограничений возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. В результате внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется организация. Этот процесс был ускорен тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые организация осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость организации.

Процесс выработки стратегии затрудняется тем, что во многих организациях принятие предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция при внедрении стратегического планирования и организациях обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии* между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

* Коллизия [

<< | >>
Источник: Люкшинов А.Н.. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 375 с.. 2000

Еще по теме 3.1. Выработка стратегии:

  1. 7.2. Выработка стратегии фирмы Шаги определения стратегии
  2. 5.2. Выработка стратегий
  3. 4. Выработка стратегии маркетинга
  4. 1.1. Области выработки стратегии
  5. Области выработки стратегии
  6. Области выработки стратегии
  7. 3.6.2.Выработка стратегии деятельности организации
  8. 2. Выработка стратегии фирмы
  9. 2. Выработка стратегии фирмы
  10. 2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
  11. 6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
  12. Выработка стратегий на основе статистических зависимостей
  13. § 6. Выработка стратегий на основе построения кривых
  14. Глава 5. Выработка целей и стратегии развития фирмы
  15. 3.6. Выработка целей и стратегии развития организации 3.6.1. Формирование и ранжирование целей организации
  16. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  17. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  18. выработка политики и процедур в поддержкустратегии
  19. Среднемесячная выработка на одного работника