<<
>>

Устойчивые конкурентные преимущества

Как ранее отмечалось, устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это элемент (или сочетание элементов) стратегии бизнеса, который обеспечивает существенное преимущество над существующи­ми и будущими конкурентами (см.
рис. 8.1). Компания Wal-Mart имеет преимущество по издержкам благодаря присущему ей эффекту масшта­ба, власти на рынке и эффективной логистики, а также таким активам, как репутация в области предоставления ценности и местоположение магазинов. Southwest Airlines обладает веселой индивидуальностью и осуществляет полеты без центральных пересадочных узлов, что обес­печивает клиентам компании удобное, надежное и простое путешествие. Эффективная модель прямых продаж компании Dell Computers упро­щает задачу заказа и обслуживания компьютеров, собранных в соот­ветствии с требованиями покупателя, и обеспечивает прямой контакт с сотрудниками Dell.

УКП должно быть значимым и устойчивым. Оно должно быть настоль­ко существенным, чтобы создавать различие; минимальное превосход­ство по качеству, когда «хорошее» качество вполне удовлетворяет боль­шинство покупателей, не может стать основой для УКП. Между тем устойчивость (в отсутствие эффективного превосходства) предпола­гает, что любое преимущество необходимо постоянно поддерживать и усиливать. Оно является «движущейся мишенью» для конкурентов. Так, компания Gillette в течение длительного периода времени под­держивает свое технологическое превосходство в производстве брит­венных станков с помощью введения одной инновации за другой, что значительно усложняет копирование этого ее конкурентного преиму­щества.

УКП в некоторой степени зависит от функциональных стратегий и программ и от того, как вы ведете конкурентную борьбу. Система бес­пересадочных полетов Southwest Airlines и модель прямых продаж Dell Computers обладают УКП, которые отчасти основываются на функцио­нальных стратегиях и программах этих компаний. Однако в данных случаях и во многих других эффективное УКП также предполагает связь с другими аспектами стратегии бизнеса — активами и компетен­циями, предложением ценности и выбором товарного рынка.



Рис. 8.1. Устойчивые конкурентные преимущества

Основа конкуренции: активы и компетенции

Активы и компетенции компании представляют собой наиболее устой­чивый элемент стратегии бизнеса, потому что, как правило, их сложно скопировать или что-то им противопоставить. Какой смысл в осуще­ствлении стратегии качества, если компания не имеет соответству­ющих навыков проектирования и производства, без которых невозмо­жен выпуск качественного продукта? Любая фирма может продавать кукурузные хлопья или стиральные порошки через супермаркеты, но лишь немногие обладают достаточной компетенцией в области логис­тики, управления пространством на полках, а также навыками стиму­лирования сбыта или установления отношений с руководством сетей распределения, т. е. тем, что делает дистрибуцию товаров эффектив­ной. Условием осуществления универмагом стратегии премиального ценообразования являются адекватная культура и установки работ­ников.

То, кем и чем вы являетесь, важно ничуть не меньше, чем ваша бизнес-деятельность.

Определение важнейших активов и компетенций компании пред­полагает ответ на следующие вопросы (см. главу 4). В чем состоит мотивация основных рыночных сегментов? Какая стадия цепочки создания стоимости вносит наибольший вклад в увеличение издер­жек производства? Какие барьеры препятствуют мобильности? Ка­кие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить пре­имущество над конкурентами? Какими активами и компетенциями

обладают добившиеся высоких результатов конкуренты? Каких ак­тивов и навыков недостает менее удачливым компаниям?

Что вы предлагаете: предложение ценности

Эффективное У КП должно быть видимым для покупателей и обеспечи­вать или усиливать предложение ценности. В данном случае главное — это установление связи между УКП и позиционированием компании. Так, компетенции и активы фирмы, определяющие бесперебойное функционирование ее продуктов, далеко не всегда очевидны для по­купателей. Если реклама или дизайн товара делают их видимыми, тогда они действительно могут послужить основой для стратегии по­зиционирования товара как надежного и безотказного. К примеру, так поступает компания Maytag. Она известна надежностью своих това­ров, потому что соответствующие рекламные заявления подкрепле­ны дизайном и характеристиками продукции.

Репутация, определяемая предоставляемой ценностью, может быть более важным активом, чем та реальность, которая лежит в ее основе. Компания с такой репутацией может временно «замереть», а рынок или вообще не осознает ее слабости, или простит фирму. Конкурен­ты, напротив, часто предпочитают не заниматься повышением каче­ства или эффективности рыночного предложения, а просто пытаются убедить покупателей в том, что делают это. Подобные длительные впечатления определяют стратегическую значимость видимого пред­ложения ценности, имеющего значение для покупателей.

Серьезное предложение ценности может не иметь успеха, если в нем отсутствует ключевой компонент. Чипсы «Pringles» компании Procter & Gamble обладали массой активов: качественный продукт, отлича­ющийся длительным сроком хранения, в несминаемой упаковке, рас­пространяемый через общенациональную распределительную сеть. Но проблема состоит в том, что все эти атрибуты не слишком важны для целевого рынка, ибо потребителей в первую очередь интересует вкус. В результате чипсы «Pringles» десятилетиями оставались «Золушкой» рынка закусок до тех пор, пока поставщику не удалось улучшить их как реальный, так и воспринимаемый вкус. Компания Kingsford Charcoal потерпела неудачу на рынке соусов для барбекю только потому, что на этом рынке не было места для третьей компании, работающей в до­рогом сегменте.

Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра-

тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представ­ленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества. Например, любая автомо­бильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответству­ющую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно пре­восходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная систе­ма и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зре­ния рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в ка­тегорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о суще­ствовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помо­гают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.1

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассо­циации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо ат­рибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сбор­ку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассо­циацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающе­го доверия предложения в рамках определенной категории, как это про­исходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кро­ме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать пари­тет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусо­вую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и со­держанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогич­но ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сфе­ры услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устой­чивые конкурентные преимущества их фирм.2

Цели исследования заключались в определении числа УКП для од­ной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распре­делены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.

Высокие технологии Услуги Прочее Итого
1. Репутация производителя высокока­чественной продукции 26 50 29 105
2. Обслуживание покупателей/техни­ческая поддержка 23 40 15 78
3. Узнаваемость/значимая позиция 8 42 21 71
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники 17 43 5 65

6


Высокие технологии Услуги Прочее Итого
5. Низкие издержки производства 17 15 21 53
6. Финансовые ресурсы 11 26 14 51
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка 13 26 9 48
8. Широта товарной линии 11 23 13 47
9. Техническое превосходство 30 7 9 46
10. Большое число удовлетворенных покупателей 19 22 4 45
11. Сегментирование/фокусирование 7 22 16 45
12. Характеристики товара/диффе­ренциация 12 15 10 37
13. Непрерывные товарные инновации 12 17 6 35
14. Доля рынка 12 14 9 35
15. Размер/расположение дистрибьюто­ров 10 11 13 34
16. Низкая цена/ценное предложение 6 20 6 32
17. Знание бизнеса 2 25 4 31
18. Пионер/ранний игрок в отрасли 11 11 6 28
19. Эффективное, гибкое производст­во/адаптация к запросам покупателей 4 17 4 25
20. Эффективный торговый персонал 10 9 4 23
21. Общие маркетинговые навыки 7 9 7 23
22. Общее видение/культура 5 13 4 22
23. Стратегические цели 6 7 9 22
24. Известная, влиятельная материн­ская компания 7 7 6 20
25. Расположение 0 10 10 20
26. Эффективная реклама/имидж 5 6 6 17
27. Предприимчивость/инициатива 3 3 5 11
28. Хорошая координация действий 3 2 5 10
29. НИОКР 8 2 0 10

Высокие технологии Услуги Прочее Итого
30. Краткосрочное планирование 2 1 5 8
31. Хорошие отношения с дистрибьюто­рами 2 4 1 7
32. Прочее 6 20 5 31
Итого 315 539 281 1135
Количество компаний 68 113 67 248
Среднее число УКП в компании 4,63 4,77 4,19 4,58

Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний

В процессе исследования было перечислено множество разнооб­разных УКП, каждое из которых представляет определенный конку­рентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают уз­наваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техни­ческое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.

Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.

В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каж­дой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны опреде­лить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 ком­паний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.

Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее

Стратегические направления: пути достижения УКП


Рис. 8.3. Стратегические направления


Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направле­ния. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) биз­нес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стра­тегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетен­циями, а также функциональными стратегиями и программами. Пред­ложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большин­ству успешных стратегий свойственно использование более одного стра­тегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, ком­пания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким об­разом, стратегические направления можно рассматривать в качестве

кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стра­тегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направле­ний, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ас­сортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведом­ленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в за­висимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных ва­риантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, — 496 с.. 2007

Еще по теме Устойчивые конкурентные преимущества:

  1. ГЛАВА 15 Устойчивые конкурентные преимущества
  2. Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества
  3. Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
  4. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость
  5. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  6. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  7. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  8. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  9. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  10. Конкурентное преимущество