<<
>>

Управление стратегическими переменами

Управление стратегическими переменами — это проблема, вре­мя от времени встающая перед каждой компанией, в том числе пе­ред МСП. Рассмотрим ее более детально. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро.
И поэтому ни одно

предприятие, малое или крупное, не может действовать и добивать­ся успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально но­вых технологических или производственных решениях.

Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разра­батывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам. Напомним, что перемены происходят как во внешней, так и во внутренней среде компаний.

Резюме 10.1 Управление стратегическими переменами

Управление стратегическими переменами — это инструмент стратегиче­ского менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на воо­ружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании под­хода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия. Лежащая в основе этих подходов теория стратегических перемен основана на учете пяти взаимосвязанных факторов:

• оценки состояния деловой окружающей среды;

• руководства процессом перемен;

• связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

• стратегического менеджмента человеческими ресурсами;

• последовательности и логики в управлении переменами.

Рассмотрим концепцию стратегических перемен и методы стра­тегического управления переменами.

Что такое стратегические перемены?

Как мы уже говорили в гл. 3, в современной переменчивой де­ловой среде все организации независимо от их размера должны по­стоянно приспосабливаться к новым условиям и ситуациям. Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успеш­ные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эф­фективности деятельности. Стратегические перемены помогают ру­ководству достигать стратегических организационных целей. «Стра­тегические перемены — это активный менеджмент перемен в орга­низации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены» (Lynch, 2000). Таким образом, управление стратегическими переме­нами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эф­фективности деятельности компании и ее более полному соответст­вию внешним условиям.

Главный фактор любых стратегических перемен — люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фунда­ментальная взаимосвязь. Для того чтобы в организации осуществи­лись перемены, этой организации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают ком­панию — ее работники (Analoui, 1999).

Важность стратегических перемен на МСП

Как мы уже говорили в гл. 4, предприниматель или владелец- руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегиче­ского планирования, зачастую будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направ­ленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности.

Естественно, существует множество причин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например, работни­ки могут опасаться, что в результате перемен будут установлены новые неблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они не обладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей. В таких обстоятельствах лю­ди, как правило, изо всех сил цепляются за существующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационным измене­ниям. По мнению Daft (2000), существует четыре основные причи­ны сопротивления переменам:

• собственные эгоистические интересы работника;

• недостаточное понимание и недоверчивость по отношению к переменам;

• сопутствующие переменам неопределенность, неизвестность;

• угроза введения других методов оценки, другие цели.

Управление стратегическими переменами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен и облегчает их при­способление к новым условиям, что способствует успеху перемен. Например, освоение информационных технологий и использование интернета — достаточно новая проблема для малого бизнеса. Мно­гие менеджеры малых предприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этого необходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. В подобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обучения информацион­ным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможно­сти в области продаж и обслуживания в международном масштабе.

Причины стратегических перемен

Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедре­нием организационных перемен. Как уже отмечалось, движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организаций. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии кон­курентов, могут потребовать изменения стратегий и политики ком­пании. В случае МСП, например, новым условием и вызовом внешней среды становятся глобализация. Она ставит руководителей малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит и какие опасности могут таиться в работе на куда более об­ширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внут­ренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потреб­ности компании.

В одной из ранних работ, посвященных управле­нию стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен (ТюЬу, 1983):

• деловая окружающая среда;

• люди;

• технологии;

• деловые взаимоотношения.

Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-куль- турной среды, в том числе изменение экономических и политиче­ских факторов, могут вызвать необходимость введения стратегиче­ских перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, дея­тельность профсоюзов.

Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые

сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен.

Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел но­вый сотрудник — управляющий, выпускник известной бизнес- школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привле­чения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе ко­мандной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедре­ние стратегического планирования, что может быть связано с обу­чением и совершенствованием персонала.

Третьей причиной стратегических перемен могут стать техноло­гии. Любые технологические изменения могут повлиять на содер­жание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.

И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключе­ние договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существен­ных изменений в организации, позволяющих более полно исполь­зовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.

В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Управление стратегическими переменами:

  1. Подходы к управлению стратегическими переменами
  2. 5.1. Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления
  3. 9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
  4. 1.7. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  5. 2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками
  6. 9.1. Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
  7. 2.3.Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  8. 1.1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
  9. 52. Цели и функции управления. Стратегическая и оперативная роли управления
  10. 3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
  11. 6.7. Оптимальное управление запасами в условиях переменного (неслучайного) спроса
  12. Раздел II. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  13. 1.1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  14. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  15. 2.3. Сущность стратегического управления
  16. 2.2. Стратегическое управление организацией
  17. 1.5. ОБЪЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  18. ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
  19. 1.2. Система стратегического управления.