<<
>>

Управление издержками (структурные составляющие)

1. Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене "производство" может быть иногда достигнута путем уп­рощения параметрического ряда и более четкого плани­рования времени, необходимого для создания различных моделей.
Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональ­ных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов. С другой сторо­ны, организация продаж по продукту может привести к потерям, если продавцы будут тратить неоправданно большое время на переезды между географически уда­ленными клиентами. В глобальных отраслях адаптация товара к условиям страны вместо продажи стандартного

продукта может привести к повышению стоимости еди­ницы изделия, потому что очень много времени займет модификация модели, количество выпускаемых единиц каждой модели будет невелико и невозможно будет дос­тичь максимальной экономии на масштабах при произ­водстве каждой модели. Повышение локальной или ре­гиональной доли рынка может снизить продажи и ры­ночную стоимость единицы изделия, так же как и расши­рение активности на национальным рынке за счет вхож­дения в новые регионы может создать потери на масшта­бах до тех пор, пока проникновение на рынок новых ре­гионов не достигнет сбалансированных пропорций.

2. Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет улучше­ния плана, повышения эффективности труда, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, переоснащения машинного парка для ускорения производственных про­цессов, приобретения образцов конкурентов и квалифи­цированного изучения специалистами технологии их производства, получения частной информации от по­ставщиков, консультантов и бывших работников конку­рирующих фирм.

Важность изучения опыта имеет тенденцию меняться прямо пропорционально тому, какое внимание руковод­ство оказывает значению сохранения преимуществ, бази­рующихся на опыте как внутри фирмы, так и за ее преде­лами. Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модифика­ции производственного оборудования собственными си­лами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиле­ния требовательности к неразглашению служебной ин­формации.

3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других достаточно низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет более хорошей координа­ции и/или совместной оптимизации. Связь с поставщи­ками может усиливаться за счет дополнительных требо­ваний к поставляемой ими продукции, дополнительных мер по сохранению качества, специальных условий по­ставки и обслуживания, а также требований к упаковке (например, гвозди могут поставляться в одно-, пяти- и десятифунтовых упаковках вместо 100-фунтового ящика, что снижает затраты труда дилера при выполнении инди­видуальных заказов клиентов). Наиболее простой путь ус­тановления связи — это выявлять те моменты, где и по­ставщики и компания имеют высокие издержки, по­скольку отсутствует координация и/или совместная оп­тимизация. Связь с каналами распределения имеет тен­денцию концентрироваться вокруг выбора места для складов, управления запасами, отправки продукции и упаковки.

4. Совместное использование возможностей различными про­изводственными единицами внутри предприятия. Совмест­ные действия с родственными подразделениями могут создать значительную экономию издержек. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масшта­бах производства, сократить время по созданию новой технологии и/или достичь более полной загрузки произ­водственных мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут помочь снизить из­держки в другом. Совместное использование ноу-хау осо­бенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без измене­ний из одной структурной единицы в другую.

5. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесени­ем за пределы компании определенныд> видов деятельности. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения может позволить предприятию придать им значительную торговую силу. Вертикальная интеграция может также сократить издержки, когда воз­можно координировать или объединить соответствующие звенья в цепочках ценностей. С другой стороны, иногда бывает дешевле вынести за пределы компании опреде­ленные функции и действия, поручив их выполнение сторонним специалистам, кто в силу своего опыта и зна­ний может выполнить их значительно дешевле.

6. Зависимость от географического положения. От района расположения компании зависят уровень заработной пла­ты ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стои­мость электроэнергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование и т. д. Возможности для сокра­щения издержек здесь могут быть самыми различными. Это и изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более удобные места или изменение дислокации штаб-квартиры компании. Более того, совместные дейст­вия родственных структур так или иначе оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их распо­ложения рядом друг с другом или на расстоянии, по­скольку необходимо перевозить материалы внутри ком­пании, фрахтовать тоннаж для перевозки товаров покупа­телям, координировать действия по отгрузке.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Управление издержками (структурные составляющие):

  1. 5. Производительность, издержки и ценовая составляющая международной конкурентоспособности
  2. 5.2. Нравственные составляющие отдельных структурных элементов и средств уголовно-процессуального доказывания
  3. 2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками
  4. 4.4. Структурные методы управления конфликтом
  5. СТРУКТУРНАЯ ПОЛИТИКА ПО ОТНОШЕНИЮ К СТРУКТУРНО-ДЕПРЕССИВНЫМ СЕКТОРАМ ЭКОНОМИКИ
  6. Структурные методы управления конфликтом
  7. 3.4. Структурные методы управления конфликтом
  8. 4.1. Понятие и структурные элементы механизма управления инвестиционной деятельностью
  9. 26.КАКИЕ ПРОЦЕДУРЫ СОСТАВЛЯЮТ ФУНКЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ?
  10. 9.1. Структурные схемы управления собственностью в России
  11. 2.5. Система управления издержками предприятия в рамках СУР-подхода
  12. ГЛАВА 1. Управление: сущность и структурная характеристика
  13. 10.5. Что можно получить на основании функции издержек: средние издержки и предельные издержки
  14. Управление издержками (мастерство исполнения)
  15. 2.5. Управление издержками и маржинальным доходом с применением операционного левериджа (рычага)
  16. 2.5. Управление издержками и маржинальным доходом с применением операционного левериджа (рычага)
  17. Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)
  18. 15.5. УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ЦЕЛЬЮ ИХ МИНИМИЗАЦИИ