<<
>>

3.2. Ценности высшего руководства

Кроме миссии предприятия на процесс выработки целей накладывает свой отпечаток система ценностей, привлекательных для высшего ру­ководства. Эти ценности могут быть как материальными, так и нема­териальными.

Как справедливо отмечает К. Боумен, «то, как менеджер восприни­мает окружающий его мир, зависит от многих факторов (например, от полученного им образования и воспитания, от его жизненного опыта и т. д.). Поэтому, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структурные изменения, необходимо принимать во внимание и лич­ностные качества менеджеров и управленческой команды» [61].

Ценности высшего руководства можно определить как знания, мне­ния и убеждения, которые определяют предпочтения и конкретный выбор поведения данных менеджеров. Определяющим в этом объяс­нении ценностей является предыдущий опыт высшего руководства, который, по существу, и формирует данные знания, мнения и убежде­ния. Отметим, что ценности топ-менеджеров, которые определяют поведение последних по отношению к процессу стратегического уп­равления, не являются теми, которые формируются в процессе рабо­ты в данной компании в короткий промежуток времени. Именно по­этому, как отмечают Т. Джонсон и К. Шолес, можно выделить три важнейших фактора, которые определяют ценности высшего руковод­ства по отношению к процессу стратегического управления [23].

1. Внешнее влияние ценностей общества и соответствующего клас­са (по терминологии Ф. Котлера), к которому относится топ-ме­неджер.

2. Природа бизнеса вместе с рыночной ситуацией и важностью про­изводимого продукта с точки зрения удовлетворения потребно­стей общества.

3. Культура фирмы, включая историю компании, практикуемый в организации стиль управления, имеющиеся на фирме системы планирования и контроля.

Отметим, что вышеперечисленные факторы, влияющие на форми­рование ценностей высшего руководства, входят составными элемен­тами в миссию предприятия, поэтому вполне логичен вывод, что мис­сия предприятия влияет на ценности высшего руководства.

Еще раз обратим внимание на то, что в данном контексте мы рас­сматриваем целое сочетание персональных ценностей, приобретен­ных топ-менеджером в течение определенного промежутка времени, а не текущие бизнес-ценности, которые влияют на стратегический вы­бор, но не должны преобладать. При этом Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес делают вывод [11], что высшее руководство может с трудом разде­лить, где оно действует в соответствии с эмоциями и личными пред­почтениями, а где подчиняется логическим схемам процесса приня­тия решений. Практика бизнеса подтверждает, что и то, и другое занимают равноправное положение в процессе стратегического пла­нирования.

На рис. 3.5 изображена общая схема процесса формирования цен­ностей высшего руководства, а также их соотношение с миссией и це­лями предприятия.

Обычно в литературе, посвященной проблемам стратегического планирования, классификация ценностей высшего руководства осно­вывается на разделении по принципу внешний/внутренний. Внутрен­няя система ценностей топ-менеджеров определяется индивидуаль­ным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей высшего руководства во времени и соответствующий подход к плани­рованию. Внешняя система ценностей определяется полученным топ-менеджером образованием, а также так называемым эффектом обучения, заложенным в систему планирования и не зависящим от воли высшего руководства. Эти ценности определяют тот уровень, в рамках которого топ-менеджеры становятся продуктом внешней де­ловой окружающей среды и, в этом смысле, находятся в противоречии с внутренней системой ценностей. Такой конфликт может провоциро­вать сопротивление к изменениям, которые должны осуществляться в процессе стратегического управления. Отметим, что ценности высше­го руководства, несмотря на многообразие форм их проявления у кон­кретных топ-менеджеров, имеют тенденцию к определенному фокуси­рованию или ориентации. Чаще всего это экономическая ориентация, связанная с целесообразностью, или социальная ориентация, связан­ная с социальной ответственностью.

Как результат системы ценностей высшего руководства для каждо­го топ-менеджера происходит формирование своих персональных це­лей, т. е. каждый менеджер интуитивно ранжирует по степени значи-

Миссия предприятия

Природа
Внешние

Культура

Менеджер

I

Внутренние ценности

I

Внешние ценности

_______ I

I_______

Персональные цели: достижения Экономическая безопасность психологический комфорт

Нет

I

Конфликт Ї____

Цели предприятия

Рис. 3.5. Ценности высшего руководства и характер их взаимоотношений с миссией и целями предприятия

мости свой конкретный набор ценностей. В монографии И. С. Пиво- варова приводятся результаты социологических исследований среди высшего управленческого персонала ФРГ (табл. 3.1).

Личные цели менеджера обычно определяются как совокупность трех групп факторов: достижения, экономическая безопасность и пси­хологический комфорт. Достижения связаны с профессиональным ов­ладением теми функциями, которые необходимо реализовать менед­жеру на своем рабочем месте. Экономические цели включают общий объем вознаграждений (дохода в денежном выражении, чаще всего за год) и соотносятся к тому стандарту жизни, который присущ соответ- стсвуюшему классу, к которому менеджер принадлежит. Проблема здесь прежде всего в том, что денежные вознаграждения чаще всего связаны с краткосрочными (с позиции планирования) приобретения­ми, а не с долгосрочными жизненными планами менеджера и его семьи.

Таблица 3.1

Ценностные ориентации руководителей фирм ФРГ

Ценность Ранг
Средний ранг Наиболее часто определяемый ранг
Прибыль 2,44 1
Безопасность 3,24 11
Социальная ответственность перед персоналом 4,51 111
Доля на рынке 5,20 IV
Независимость 4,46 V
Уровень потребительских услуг 4,50 V
Рост 4,87 VI
Престиж 6,47 VII

Психологический комфорт может быть раскрыт в качестве некоторых личных целей, относящихся к различным сторонам жизни, таким, как карьера и персональный статус, угроза увольнения, возможность по­лучить достаточную и своевременную медицинскую помощь (меди­цинская страховка) и размер пенсии (достаточные отчисления в пен­сионный фонд).

Очевидно, что недостаточная реализация хотя бы одного из перечис­ленных факторов, обеспечивающих достижение личных целей менед­жера, приводит его в состояние конфликта с предприятием как систе­мой. Соотношение между целями менеджеров и целями предприятия (отдельных его подразделений) будет рассмотрено ниже.

Кроме того, выделяют ценности благосостояния, под которыми по­нимают ценности, являющиеся необходимым условием для поддержа­ния физической и умственной активности людей. Известный социолог С. С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (вклю­чает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, инфор­мационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность, как власть, считается одной из наиболее универсальных и значимых, по­скольку позволяет приобретать любые другие ценности.

<< | >>
Источник: Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, — 496 с.. 2008

Еще по теме 3.2. Ценности высшего руководства:

  1. 10.5. Финансовое планирование
  2. Глава 12. ПЛАНИРОВАНИЕ - ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА БАНКА
  3. 4.2. Виды финансового планирования
  4. 10.5. Финансовое планирование
  5. 1.7.2. КОНТРОЛИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ 1.7.2.1. ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ ВЫСШИМ РУКОВОДСТВОМ ФИРМЫ
  6. Резюме ко 2 главе
  7. Неправильное направление в результате компенсирования
  8. Вознаграждение для высшего руководства и неравномерное распределение доходов
  9. Неправильное направление в результате компенсирования
  10. 5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации
  11. Некоторые представления высшего руководства
  12. ВВЕДЕНИЕ
  13. 1.2. Понятие стратегии развития предприятия
  14. 1.3. Базовые модели стратегического планирования
  15. 3.2. Ценности высшего руководства
  16. Основные выводы
  17. Вопросы для самопроверки
  18. 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации