<<
>>

4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп­ции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе кото­рых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном пре­имуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.
Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую при­быль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводнико­вые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производи­тельную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уни­кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф­ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф­ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав­ных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конку­ренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сег­ментированы.

Почти в каждой отрасли есть четко определенные раз­новидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой со­ставляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомо­билестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные маши­ны, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достига­ется, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 4.3.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбра­ли стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских су­доверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают спе­циализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализирован-

Лидерство за счет экономии на издержках

Дифференциация

■е-

О

Сфокусированные издержки

Сфокусированная дифференциация

Меньшие издержки Дифференциация Конкурентное преимущество

Рис. 4.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

ные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого.

Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравни­тельно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия — сосредоточение на уровне издержек).

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленно­сти приводит Дж. Томпсон [35].

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой сто­имостью своих автомобилей при сохранении определенного, доста­точно высокого уровня их качества.

Низкие издержки

Тойота

Дифференциация

Дженерал Моторс

Фокусирование издержек

Хундаи

Фокусирование дифференциации

БМВ Мерседес

Рис. 4.4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х— начало 90-х годов)

В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сег­ментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от J 4800 до 20 500.

Фирма Hyundai известна во всем мире производством малых авто­мобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6).

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высоко­качественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволя­ет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис.

4.5).

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер­жанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь­ной экономии.

Прибыль
Себестоимость

На рис. 4.6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уро­вень себестоимости достигается по мере увеличения объемов произ-

Средняя цена

Прибыль

Прибыль

Себестоимость

Себестоимость

Средний игрок Лидер по издержкам Дифференциатор Рис. 4.5. Типовые стратегии и прибыльность

Рис. 4.6. Кривая опыта

>

Совокупный объем

Затраты на единицу продукции

водства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида про­дукции приведет к нахождению более эффективного метода его произ­водства.

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией осо­бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по­скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри­ятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию по­лучать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, ко­торую получили бы независимо действующие производства.

В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда по­является возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существую­щих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в основных трех аспектах.

На рис. 4.7 показана экономия на масштабах производства в про­мышленности.

Затраты на единицу продукции

Совокупный объем

Рис. 4.7. Экономия на масштабах производства

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X, то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке У.

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразу­мевают, что объем реализации является важной предпосылкой к дости­жению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может в значительной степени по­дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению опре­деленных объемов реализации (рис. 4.8).

Прибыль
Себестоимость

Средняя цена —

Прибыль

Прибыль

Себестоимость

Себестоимость

Средний Лидер Снижение издержек

игрок п0 издержкам (снижение цены)

Рис. 4.8. Снижение себестоимости и снижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может по­зволить фирме:

• во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию;

• во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реин­вестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать сред­ней цепе по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает кон­курентные преимущества, а те возможности, которые она предостав­ляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли­дерства по издержкам.

• Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку­пателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Произ­водитель с низкими издержками, который занимается производ­ством стандартного, нефирменного продукта, может в один пре­красный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенству­ют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

• Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от страте­гии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер по из­держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкурен­цию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначи­тельные преимущества.

• В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобре­сти завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опы­та будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо­сти, существующей в данной отрасли, потому что у них есть дру­гие, более рентабельные производственные линии, которые бо­лее чем покрывают постоянные производственные затраты [61].

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при прове­дении дифференциации является уникальность, которая ценится по­купателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные осо­бенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя­ми, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво­дителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра­тегией.

• Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

• Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци­ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле­ны только на один определенный сегмент.

• В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно­го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе­реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас­ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку­ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

• В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен­циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован и в более узком смысле при определении по­зиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предла­гают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, произ­водящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неиз­бежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от дру­гих, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен­ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фоку­сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе­ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова­ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег­ментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи­ми возможности приспособиться к специфическим потребностям дан­ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре­взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным об­разом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа­цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе­цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосре­доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при­спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непремен­но сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в буду­щем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реали­зации какого-то товара по более высокой цене определенным потре­бителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огром­ное количество фирм, положив тем самым конец возможности фирмы устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления суще­ствует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на ограниченный его сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. В свою очередь, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, ко­торые должны соответствовать более низкому объему выпуска про­дукции и определяются более узкой потребительской базой. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, используя дав­ление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегия­

ми — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен­циацией — рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются до­биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф­ференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж­кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу­дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег­менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы­чайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в по­добном положении. Быстрый рост па ранних стадиях развития жизнен­ного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре­лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтер­нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по­стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня­ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству продукции, так и к контролю за издержками. Поэтому очень важно рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтерна­тивы, а как ориентации (рис. 4.9).

А
В

Дифферен­

циация

О

С

---------------------------------------- ►

Эффективность Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

Из рис. 4.9 видно, что фирма, находящаяся в позиции Л на графике, несомненно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на дифференциацию, обслуживая определенный сегмент рынка, предла­гая товар с уникальным сочетанием свойств, и получала бы возмож­ность устанавливать более высокую цену.

Фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии «чис­то эффективной». Усилия направлены на снижение себестоимости на всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой се­бестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой страте­гии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути». Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению себестоимости.

Фирма в позиции Б находится в выгодном положении, так как име­ет преимущества и в той, и в другой стратегии. Способность фирмы к дифференциации ведет к возможности назначить более высокую цену, и в то же время эффективность предоставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Вместе с тем фирме достаточно сложно использовать преимущества одновременно двух стратегий. Это объяс­няет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличе­нию затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отступить от диф­ференциации вследствие стандартизации продукции. Но чаще всего значительные трудности возникают из-за несовместимости, а то и про­тиворечивости требований к организации производства, которые под­разумевает каждая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте­гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир­ме) [124].

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен­ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте­гических альтернатив:

• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова­ния, увеличение разового применения товара, что обычно целе­сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова- тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше­нии рентабельности за счет максимально широкого использо­вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су­ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми­нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап­тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при­нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз­можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

• Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко­торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

• Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред­приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори­ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже­ния издержек.

• Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя­тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специ­ализации, а не к диверсификации.

• Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фир­мах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения

ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де­ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преиму­щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Пред­ставляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом домини­рует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного това­ра (в широком смысле) в целом она одновременно должна реали­зовать стратегию «следующего за лидером».

С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией раз­работки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпо­рации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направ­ления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык [221].

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем тра­диционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное про­странство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность пред­приятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. соче­тание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому ком­панией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому — вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пи­шут: «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и са­мые большие ветви которого — стержневые продукты, другие ветки — подразделения, а листья, цветы и плоды — конечные товары. Обеспе­чивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систе­му образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конку­рентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона — украшение деревьев, но не следует забывать о корнях»[151].

Ключевые компоненты — «форма существования», результат коллек­тивного опыта организации в целом, особенно, если дело касается коор-

Рис. 4.10. Компетенции как корни конкурентоспособности

динации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений [221].

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения [221 ], например на компанию Honda.

• Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень похожими па те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мне­ние «Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более совре­менных мотоциклов.

• Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широ­кой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, дви­гатели для морских судов и генераторы.

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Праха- лада подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования в начале семидесятых годов прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетен­ций и даже иметь их, а главное — их реализовать. Примеры Microsoft, воспользовавшейся разработкой фирмы Apple, General Motors, «стра­тегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетен­ции — это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вир- сема в своей книге «The Discipline of Market Leaders» («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц [36]. Они предста­вили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребите­лю той или иной ценности — производственное совершенство, лидер­ство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать только одну из этих дисциплин и добивать­ся в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладаю­щих такой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald's, General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про­дуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отно­шений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рациона­лизацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпи­мость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложе­нии товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эф­фективности и качества, привносят в свою продукцию принципиаль­но новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рын­ков, децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту приня­тия решений и соответствующую организацию производственных процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоле­ние постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработкой продукта но­вого поколения.

3. Близость к потребителю. Примером таких компаний, обладаю­щих данной ценностной дисциплиной, являются IBM, Cannon, Airbone Express. Они доставляют ценность посредством близости к потреби­телю, поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкрет­ному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к за­просам потребителя за разумную цену. Основные акценты при этом делаются на развитие долгосрочных отношений с потребителями, адаптацию продуктов и услуг к требованиям клиентов, делегиро­вание ответственности работникам, непосредственно работающим с клиентами. Ключом к успеху таких компаний является сочетание квалификации работников, применение современных методов реа­лизации широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг.

Так же, как М. Портер со своими конкурентными стратегиями, М. Трейси и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конку­рентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисцип­лин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху и гибель. Однако сам выбор является одним из центральных моментов концепции и разделяется, по мнению авторов, на три раунда.

Раунд 1. Понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы, т. е. определить его с позиций реалий внешней деловой среды и ресурсного потенциала компании.

Раунд 2. Обсуждение реалистичных вариантов действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менед­жеры выявляют возможности (по каждому из вариантов) ценност­ных дисциплин и оценивают приблизительные затраты для их реа­лизации.

Раунд 3. Разработка конкретных проектов и принятие решений

На этом этапе высшее руководство передает свои схемы специальным командам, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты, а высшему руководству предоставляется право принятия окончатель­ного решения — выбор конкретной ценностной дисциплины, которая обеспечит фирме доминирование на рынке при помощи соответству­ющих конкурентных преимуществ.

Взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема оказались теми зернами, которые легли на благодатную почву, поскольку возвращали предпринимате­лей к традиционному, понятному им представлению конкуренции как битвы «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш — твой проиг­рыш». Однако современные тенденции мировой экономики оказа­лись более сложными и многогранными. Именно поэтому ни концеп­ция Г. Хамела и К. К. Прахалада, ни взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема не смогли дать универсальные рецепты на все случаи жизни.

<< | >>
Источник: Под ред. А. Н. Петрова. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, — 496 с.. 2008

Еще по теме 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру:

  1. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  2. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  3. Тема 25 Система маркетингового планирования. Банковская конкурентная стратегия
  4. 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.
  5. Тема 6. Реализация конкурентных стратегий в банках
  6. 4. Конкурентные стратегии
  7. 10. Конкурентные стратегии в международном маркетинге
  8. 7.5. Конкурентные стратегии
  9. 5.1. СУЩНОСТЬ ЦЕНЫ И ЕЕ РОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 2.6.3. Конкурентные стратегии
  11. Разработка конкурентных стратегий
  12. 16. Конкурентные стратегии
  13. Конкурентные стратегии
  14. 2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру