<<
>>

3.2. Теория конкурентного преимущества Майкла Портера

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борь­бе любая система должна обладать определенными преимуще­ствами перед своими конкурентами.

В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера, изданную в 1990 г.

в США, в 1993 г. — в России. Глобальные исследования в течение несколь­ких лет проводила основная группа из 24 человек — ученых и специалистов США, Японии, Германии, Великобритании, Италии, Швеции, Дании, Кореи, Швейцарии. Информация была собрана по перечисленным странам за 1970—1987 гг. В учебной и научной литературе отмечается ряд теоретических новинок — разработок коллектива под руководством М. Порте­ра. Рассмотрим основные из них по первоисточнику [8].

М. Портер рассматривает следующие стадии конкуренто­способности страны:

1) стадия факторов производства;

2) стадия инвестиций;

3) стадия нововведений;

4) стадия богатства.

На первых трех стациях происходит экономический рост стра­ны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые потом вернулись в ста­дию нововведений).

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преиму­щества страны, которые он называет еще и свойствами страны (рис. 3.1).

Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный "ромб", — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все ос­тальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конку­ренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к све­дению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависи­мостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало при-

Рис. 3.1. Детерминанты конкурентного преимущества страны



морозить" или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие "случайности" немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное пре­имущество страны. Особенно четко это видно при анализе вли­яния политики правительства на каждый из детерминантов. Так, антимонопольная политика сказывается на конкуренции на внут­реннем рынке, законодательные акты могут повлечь изменение спроса на внутреннем рынке, ассигнования на образование мо­гут изменить положение некоторых факторов производства, а государственные закупки — стимулировать родственные и под­держивающие отрасли.

В целом же, повторим, государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детер­минантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны, но может и усилить его.

М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее из­менения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли



Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фир­мы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкуриро­вать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов сни­жает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стре­мятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая пози­ционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы Ожесточенная конкурен­ция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохра­нить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т д), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен Наличие това­ров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и тех­ническими характеристиками, Например, воздействие покупа­теля зависит от следующих факторов, сколько у фирмы поку­пателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью об­щих расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене"). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупа­телей какой-либо марке, масштаб производства и необходи­мость подключаться к сети посредников).

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли опреде­ляет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы об­ходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два ос­новных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы раз­рабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с мень­шими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей цен­ностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преиму­щество на основе и более низких издержек, и дифференциа­ции. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и 114

Конкурентное преимущество

Меньшие издержки

Рис. 3.3. Типовые стратегии фирмы

строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточивша­яся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить при­емлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Типовые стратегии фирм в координатах: сфера конкурен­ции — конкурентное преимущество представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.4. Система ценностей

М. Портер приводит систему ценностей (рис 3.4) и цепочку ценностей фирмы (рис. 3.5)

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, на­сколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями Лучше организовав эти связи (см. рис 3.4), фирма может получить конкурентное преимущество Регуляр­ные и своевременные поставки (например, в японской орга­низации "канбан") могут снизить операционные расходы фир­мы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов

Цепочка ценности фирмы (см рис. 3.5) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу оку­паются в дальнейшем Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное об­служивание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответ­ствии со своей стратегией во имя конкурентного преимуще­ства

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество полу­чают фирмы:

• базирующиеся в тех странах, которые позволяют наибо­лее быстро накопить специализированные ресурсы и на­выки;

• если в стране базирования фирмы имеется более доступ­ная и точная информация о потребностях в товарах и тех­нологиях;

• если возможны постоянные капиталовложения;

• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и пер­сонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и иннова­ций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые спо­собы маркетинга, производства или доставки и улучшения со­путствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стра­тегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появле­ние нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происхо­дит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. На­иб пример, в сфере сложного медицинского оборудования по об­следованию внутренних органов (рентгеновские аппараты, то­пографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких (рентге­новские лучи открыты в Германии) и американских конку­рентов благодаря появлению новых технологий, позволяющих заменить традиционное рентгеновское обследование.

Фирмам, "вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отре­агировать на нее — еще сложнее

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто кон­курентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые зап­росы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состо­янии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую це­почку ценности. Так, американские компании быстрого пита­ния добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогруз­чиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изме­нить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конку­рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компо­нентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности исполь­зовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соот­ношения стоимости рабочей силы между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружаю­щей среды, требования к новым отраслям и торговые ограни­чения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существую­щие лидеры рынка приспособились к определенным "прави­лам игры" со стороны правительства, и когда правила эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно отве­тить на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от- 1) источника пре­имущества (преимущества низкого ранга и преимущества бо­лее высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества, 3) активнос­ти в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: — 448 с.. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 3.2. Теория конкурентного преимущества Майкла Портера:

  1. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  2. ГЛАВА 16 Аналитическая схема Майкла Портера
  3. 2.2. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру
  4. «Конкурентный ромб» М. Портера
  5. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  6. 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.
  7. 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
  8. 4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
  9. Конкурентные силы и стратегии М. Портера
  10. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  11. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  12. Теория Портера и Лоулера
  13. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  14. 10.4.3.Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера
  15. Международное конкурентное преимущество
  16. Международное конкурентное преимущество
  17. Национальное конкурентное преимущество
  18. 3.3. Маркетинговые решения по обоснованию конкурентных преимуществ
  19. Конкурентное преимущество
  20. 11.1.3. Конкурентные преимущества организации