<<
>>

1.5. Сущность стратегического планирования и управления

Этапы формирования стратегического плана

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1. Стратегический анализ:

♦ анализ внешней деловой окружающей среды;

♦ анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних воз­можностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

♦ определение базовой стратегии;

♦ выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий:

♦ стратегия маркетинга;

♦ финансовая стратегия;

♦ стратегия НИОКР;

♦ стратегия производства;

♦ социальная стратегия;

♦ стратегия организационных изменений;

♦ экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс страте­гического планирования и начинается процесс реализации стратеги­ческого плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, пред­принятой Д. Хасси [224]. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базо­вой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесе­ны также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следую­щие разделы.

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги­ческие альтернативы).

4.

Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стра­тегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

♦ объем годовых продаж по группам продуктов;

♦ годовая прибыль и убытки по подразделениям;

♦ годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под­разделениям;

♦ изменения в наборе продуктов и доля рынка;

♦ программа ежегодных капитальных затрат;

♦ годовые денежные потоки (финансовый план);

♦ баланс на конец последнего года плана;

♦ политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как

минимум следующие моменты [224]:

♦ изложение корпоративного видения и целей;

♦ допущения, на которых должен быть основан план;

♦ стратегические проблемы, которые возникают при корпоратив­ной оценке, анализе деловой окружающей среды;

♦ оценка расхождений и прибыльности;

♦ стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих эле­ментов, включая творческий подход к тому, как могут быть ис­пользованы возможности и каким образом может быть достигну­то конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

♦ детализированный анализ риска;

♦ финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопро­сов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок [224].

♦ Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

♦ Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

♦ Соответствует ли это реальному положению на рынке?

♦ Являются географические пределы соответствующими?

♦ Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

♦ Является ли уровень риска приемлемым?

♦ Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

♦ Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ре­сурсам?

♦ Соответствует ли структура компании ее стратегии?

♦ Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

♦ Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основ­ными являются следующие.

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или дифференцирован­ное).

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размеры предприятия.

5. Существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стра­тегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического планирования имеет большое методоло­гическое значение. Как правило, период планирования должен бази­роваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенден­ции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио­ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на­дежным становится прогноз [105]. Так, например, Британская стале­литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизон­ты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отрас­левой принадлежности последних и уровня их технической оснащен­ности. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на б месяцев, как и «Джене­рал моторе» необходим десятилетний план» [166]. Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

♦ среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

♦ продолжительности воздействия принимаемых решений;

♦ степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле­ния стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного пред­приятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.

Обычно используются три основные схемы перспективного плани­рования.

1. Снизу—вверх (децентрализовано).

2. Сверху—вниз (централизованно).

3. Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован­ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделения­ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо­дит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделении. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра­батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продук­ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав­ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро­странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами [151]. В этом случае идеи форми­руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но­вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз­делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Основные выводы

1. Современная теория стратегического менеджмента очень мно­голика, она имеет много направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Начиная с середины шестидесятых годов, стратегическое планирование — стратегический менеджмент — управление стратеги­ческим процессом подтверждает знакомую нам со школьной скамьи истину, что «практика — критерий истины». Но вехами в истории ста­новления стратегического менеджмента остаются имена классиков К. Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Ха- мелла и К. Прохолада.

2. Ключевым понятием в теории стратегического менеджмента явля­ется понятие стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разбить на два класса — дескриптивные (описывающие данное явле­ние) и конструктивные (пытающиеся определить основные, сущност­ных характеристики). Рассмотрев три классических определения стратегии — дескриптивное Г. Минцберга, дескриптивно-конструк­тивное И. Ансоффа и конструктивное А. Чандлера, для целей нашего изучения используем последнее, как самое ясное, простое и созида­тельное: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

3. С начала шестидесятых годов литература в области стратегическо­го менеджмента оказалась наводненной сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать данный процесс. Мы исследовали основные, базовые модели стратегического планирования (модели Гарвардской группы, И. Ансоффа и Г. Стейнера) и не удержались, что­бы не предложить свое представление данного вопроса — контур стра­тегического планирования, который демонстрирует наше концепту­альное видение даннго процесса и поэтому определяет структуру изучения курса.

4. Многоликость стратегического менеджмента, множество теорий и школ, направлений и течений, которые выражаются в бурном потоке монографий, учебников, статей и другой информации, обрушивающей­ся на нас ежедневно, могут так запутать пытающегося изучить данную дисциплину, что опускаются руки в бессилии построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». Попытки класси­фицировать современные школы стратегического менеджмента, сде­ланные Б. Ричардсоном и Р. Ричардсоном, а также Г. Минцбергом и другими, неоднозначны и во многом спорны, поэтому мы предложили свое видение данного вопроса, определив три конструктивные школы: К. Эндрюса, И. Ансоффа и М. Портера, а также несколько дескриптив­ных, которые создают необходимый задел для следующего качествен­ного рывка, создания новой «конструктивной школы».

<< | >>
Источник: Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с.. 2005

Еще по теме 1.5. Сущность стратегического планирования и управления:

  1. 9.1. Стратегическое планирование
  2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  3. 2.3. Сущность стратегического управления
  4. 5.1. Общая характеристика стратегического управления Сущность стратегического управления
  5. 1.1. Сущность стратегического управления
  6. 1.1. Сущность стратегического управления
  7. 6.2. Что для этого необходимо 6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  8. 4.1. Необходимость и сущность стратегического планирования
  9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  10. Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
  11. 1.1. История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки
  12. 1.5. Сущность стратегического планирования и управления
  13. Глава 10. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  14. Формальное стратегическое планирование в малом бизнесе
  15. Сущность стратегического планирования на МСП
  16. 2.6. Теория коротких и длинных экономических волн Н. Кондратьева (1921) как инструмент стратегического планирования
  17. Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ: ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ