<<
>>

6.2. Стратегия в зависимости от масштабов деятельности

Как уже было отмечено, на выбор стратегии фирмы влияет масштаб­ность ее деятельности. Отличительные особенности, характерные для малого и крупного бизнеса, приведены в табл. 6.1.

Особенности стратегии роста крупных фирм. Крупные фирмы, в от­личие от малых, имеют возможности проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на существующем направ­лении деятельности (разновидности интенсивного и интеграционно­го роста были рассмотрены в главе 4) либо распространить свою дея­тельность на несколько отраслей, т.

е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смеж-
Таблица 6.1

Сравнение преимуществ малого и крупного бизнеса

Малые предприятия Крупные предприятия
• Гибкая структура, не отягощенная прошлыми решениями и кадрами

• Возможность удовлетворять индивидуальные запросы клиентов

• Повышенная интенсивность труда и высокая корпоративность трудового коллектива

• Высокая мобильность в вопросах стратегии развития, в том числе в области использования некапиталоемких достижений НТП

• Высокая скорость оборота ресурсов

• Наличие крупного капитала дает возможность расширять сферы своей деятельности путем различных форм экспансии (диверсификация, интеграция)

• Большие объемы производства позволяют добиться эффекта масштаба и тем самым снизить издержки

• Возможность проведения НИОКР и маркетинговых исследований

• Использование высокопроизводительной техники

ные (родственные) отрасли, так и в совершенно новые, как в незначи­тельных масштабах, так и в больших.

Стратегия специализации, т. е. концентрация на одном виде бизнеса, может дать хорошие результаты и позволить функционировать дол­гие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной от­раслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостат­ков. Основные стратегические преимущества специализации:

• масштаб производства может привести к высоким темпам роста фирмы;

• исключается неопределенность миссии;

• внимание концентрируется на достижении соответствия измене­ниям отрасли, технологий, потребностей клиентов;

• упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста на фирме;

• относительно легко выявляются конкурентные преимущества.

Недостатки специализации заключаются в том, что все усилия и ре­сурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деятельности («яйца сложены в одну корзину»), а изменения потребностей и техно­логические изменения могут создать значительные и труднопреодо­лимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деятельности связано с повышенным уровнем предпринима­тельского риска.

Стратегии диверсификации как направления роста фирмы уже были достаточно подробно рассмотрены. Здесь мы выделим только вопро­сы, значимые для данного раздела.

Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производ­ственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осуще­ствлением диверсификации должны быть обеспокоены крупные фир­мы с сильными конкурентными позициями в медленно растущих от­раслях.

Напомним, что диверсификация может быть реализована в не свя­занных между собой отраслях (чистая диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации названных подходов.

Выбор пути реализации данной стратегии во мно­гом определяется характером стратегической цели.

Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соот­ветствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конку­рентного преимущества.

Чистая диверсификация преследует преимущественно достижение финансовых целей за счет подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ для из­влечения прибыли из групп предприятий.

Крупные компании в зависимости от темпов роста и степени дивер­сификации можно условно разбить на три группы. Их основные ха­рактеристики представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Группировка крупных фирм по степени диверсификации

Характеристики Группа
I II III
Рост Ускоренный Средний, стабильный Замедленный
Сфера деятельности Специализация в рамках рыноч­ного сегмента Диверсификация в рамках крупного рынка Диверсификация на многих рынках
Прибыль Достаточная для ускоренного роста Достаточная для устойчивости на рынке Могут быть убытки
Степень риска Высокая Средняя Низкая

Типичным представителем первой группы является японская фир­ма Sony, которая долгие годы была лидером в производстве бытовой электроники.

Типичным представителем второй группы является концерн Siemens, производственная программа которого охватывает практически весь крупный рынок электротехнических систем и устройств.

Типичным представителем третьей группы выступает фирма Philips, действующая на многочисленных рынках и имеющая около 350 пред­приятий, разбросанных по всему свету.

Особенности развития малых фирм. Не будем останавливаться на вопросах значимости развития малого бизнеса для любой страны — они достаточно полно отражены в многочисленной литературе и публика­циях по проблемам предпринимательства. Ограничимся выделением основных преимуществ малого бизнеса, которые отражены в табл. 6.1. Помимо этого необходимо отметить целый ряд характерных трудно­стей, связанных с развитием малых фирм.

Так, малые фирмы чаще проигрывают крупным в борьбе за креди­ты. Банки отказывают малым фирмам в ссудах, а если и дают, то под высокие проценты, что ведет к росту себестоимости и затрудняет мо­дернизацию производства из-за недостатка средств. Небольшие фирмы хуже крупных справляются с экспортными и валютными операция­ми, маркетингом. Они чаще испытывают недостаток в квалифициро­ванной рабочей силе. Серьезную проблему для малых фирм представ­ляет планирование деятельности.

Экономическийриск в сфере малого бизнеса, как правило, выше в силу объективно присущих ему особенностей, таких как:

• большая чувствительность к состоянию экономической среды (если в связи с инфляцией уровень издержек опережает уровень доходов, фирма неизбежно терпит крах);

• «жизненный цикл» малых предприятий обычно короче, чем круп­ных фирм; ограниченность объема производства;

• узкорегиональный характер деятельности; недостаточно высокий, как правило, уровень финансового и производственного управ­ления; невысокая производительность труда;

• вынужденное или сознательное пренебрежение маркетингом.

Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их глав­ным преимуществом — мобильностью, позволяющей оперативно реа­гировать на изменения конъюнктуры рынка. Основные виды стратегий развития малых фирм могут быть представлены матрицей «продукт — форма существования» (рис. 6.2).

Продукт

подобный оригинальный

Стратегия копирования Стратегия оптимального размера
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы Стратегия участия в продукте крупной фирмы

Рис. 6.2. Основные виды стратегий малой фирмы

Стратегия копирования. Это стратегия оперативного, быстрого реа­гирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма вы­бирает независимую форму существования (суверенитет) и предлага­ет рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы. В практике бизнеса фирмы-имитаторы применяют два варианта данной стратегии.

1. Выпускается оригинальный, запатентованный марочный продукт крупной фирмы.

2. Выпускаются копии под оригинальный продукт всемирно извест­ных производителей, который таким образом становится объек­том подделки.

Конкурентоспособность копий обусловлена ценами значительно меньшими цен оригинала, что прежде всего связано с отсутствием рас­ходов на разработку данной продукции, которые несут крупные фир­мы, выпускающие оригинал. Как правило, качество копий по сравнению с оригиналом значительно ниже. Это объясняется тем, что качество как элемент дифференциации продукции чрезвычайно сложно копи­руется. Фирмы-имитаторы и не ставят перед собой такую цель, в основ­ном их продукция ориентирована на сегмент покупателей с низким уровнем дохода.

Практика копирования была впервые применена в фармацевтике, далее захватила электронику, изготовление бытовой радиоаппарату­ры, производство одежды и обуви и т. п.

Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, свя­занные с добавленной стоимостью. Это в первую очередь относится к сфере обслуживания. Во всех промышленно развитых странах очень велика роль сферы услуг, в которой занято около 60% рабочей силы (в России этот показатель не превышает 30%). Создание малых пред­приятий в сфере услуг нередко связано с частичной диверсификацией крупного бизнеса (выделение таких функций, как охрана, эксплуата­ция, ремонт, послепродажное обслуживание и др.).

Если придерживаться этой стратегии, то возможности роста фир­мы ограничены малыми размерами деятельности, которые помогают ей выжить и одновременно служат препятствием к ее расширению. В то же время разновидность данной стратегии, связанную с освоени­ем новых рынков, которые крупные фирмы считают недостаточно ем­кими, можно рассматривать как косвенную стимуляцию эффективно­сти производства крупных компаний.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с по­литикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказы­вающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фирмы продукт такого производства является конечным.

В последнее время наблюдается рост взаимозависимости крупных и малых фирм посредством привлечения малых фирм к субподрядным работам. Например, доля комплектующих изделий в общей стоимо­сти легковых автомобилей, выпускаемых германскими корпорациями Volkswagen и Daimler-Benz, достигает 60%. Аналогичный показатель у американских корпораций Ford и General Motors равен 50%, а у веду­щих японских компаний Японии Toyota и Nissan превышает 70%. В Германии на долю субподрядчиков, в роли которых выступают ма­лые фирмы, приходится 45% общего объема производства в транспорт­ном машиностроении, 70-80% — в сталелитейной промышленности, а в целом в обрабатывающей промышленности — более 25%.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Характер­ным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интег­рации малого и крупного бизнеса. Классическая модель франчайзинга предполагает прямые договорные отношения между франчайзи (ма­лой фирмой) и франчайзером (крупной фирмой) на поставку его то­варов или оказание услуг в обмен на обязательство выплатить перво­начальный взнос, а затем вносить определенные суммы, исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). Разновидности франчайзин­га как стратегии развития малых фирм определяются тем, в каком виде франчайзер предоставляет франчайзи продукт для реализации, т. е. на какой стадии производства товар переходит в руки малой фирмы. По этому критерию выделяют товарный, производственный и дело­вой франчайзинг.

Товарный франчайзинг заключается в покупке прав на продажу това­ров с торговой маркой головной компании. Франчайзи закупает товар у франчайзера и реализует его в розницу. Такой подход сложился в начале ХХ в.

Производственный франчайзинг предполагает продажу франчайзи права на производство и сбыт товара с использованием сырья и мате­риалов, купленных у материнской компании. Очень удачное приме­нение такой альтернативный вариант нашел в индустрии безалкоголь­ных напитков. Его с успехом реализуют такие известные всему миру гиганты, как Coca-Cola и Pepsi Cola.

Деловой франчайзинг подразумевает продажу права на организацию малой фирмы, которая будет носить название материнской корпора­ции и изберет тот же профиль деятельности. Этот вариант стратегии использования преимуществ крупной фирмы наиболее популярен в настоящее время, так как позволяет вместе с товаром продавать и определенный набор услуг. Примером делового франчайзинга мо­жет служить организация сети закусочных McDonald's, Pizza Hut и Bas- kin-Robbins, отели сети Holiday Inn.

Особенности стратегии средних фирм. Средние фирмы не облада­ют мощью крупных компаний и мобильностью малых фирм. Эта осо­бенность заставляет средние фирмы придерживаться нишевой специа­лизации, чтобы выжить.

Отметим, что рыночная ниша — это ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, кото­рая позволяет фирме проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами. В отличие от рыночного сегмента, который обыч­но выделяется в пределах одной отрасли, ниша может охватывать про­дукцию сразу нескольких отраслей. Как правило, рыночная ниша на­ходится на стыке между рыночными сегментами. Емкость ниши всегда меньше емкости целевого сегмента на рынке.

Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство за­щиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимущества в мобильности и гибко­сти, присущих малым фирмам, — у них уже нет.

Придерживаясь нишевой специализации, средние фирмы могут вы­брать один из четырех видов стратегии роста, исходя из темпа роста фирмы и темпа роста соответствующей ниши (рис. 6.3).

Темп роста ниши умеренный ускоренный
Стратегия сохранения существующего положения Стратегия привлечения дополнительных ресурсов
Стратегия выхода за рамки ниши Стратегия лидерства в нише

Рис. 6.3. Матрица стратегий средних фирм

Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохране­ние существующего положения фирмы, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возмож­ности для этого (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Стратегия привлечения дополнительных ресурсов. Данная ситуация характеризуется нехваткой собственных средств фирмы (недостаточ­ные темпы роста фирмы) для сохранения своего положения в быстро­растущей нише. В таких условиях целесообразным является привле­чение дополнительных ресурсов для обеспечения адекватного роста фирмы. Одним из распространенных вариантов такой стратегии явля­ется поглощение средней фирмы крупной компанией при сохранении относительной самостоятельности средней фирмы как автономного производственного подразделения и нишевой специализации.

Стратегия лидерства в нише. Данная стратегия возможна в двух случаях:

• фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей пре­вратиться в монопольную компанию и не допустить в нишу кон­курентов;

• фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна, когда за счет ускоренных темпов роста средняя фирма имеет возможности начать деятельность за рамками непривлекательной ниши как круп­ная компания. При этом следует учитывать потерю «нишевого лица» и соответственно угрозу прямой конкуренции со стороны более силь­ных и крупных фирм.

Большое число мелких и средних фирм характерно для раздроблен­ных (фрагментарных) отраслей.

Стратегии фирм в фрагментарных отраслях. Особенностью таких отраслей является то, что ни одна из фирм не играет существенной роли в объеме продаж, т. е. отсутствует явный лидер. Примером фраг­ментарных отраслей могут служить: хлебопекарное производство, гостиницы, рестораны, медицинские и аптечные учреждения, произ­водство одежды и обуви и т. д. Основные признаки раздробленных от­раслей:

• относительно низкие входные барьеры;

• отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;

• незначительная величина спроса по масштабам крупных фирм;

• рассредоточение потребителей по регионам;

• высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;

• географическая ограниченность рынка товара;

• высокая степень продуктовой дифференциации;

• значительные размеры и разнообразие спроса на товар.

Можно выделить стратегические следствия, определяемые особен­ностями раздробленной отрасли. Так, низкие входные барьеры, в основ­ном связанные с относительно низкими первоначальными капитало­вложениями и практическим отсутствием эффектов масштаба, делают отрасль легкодоступной для проникновения потенциальных конку­рентов; отсюда — высокая интенсивность конкуренции и низкая норма прибыли. Угроза товаров-заменителей варьируется в зависимости от специфики отрасли от значительной (фармакология) до менее замет­ной (производство хлеба, соли). Рыночная сила поставщиков и по­требителей значительна из-за небольшого размера отраслевых фирм. Высокие транспортные издержки ограничивают до экономически ра­зумных пределов радиус действия фирм. Региональные производите­ли имеют преимущества.

При выборе общих стратегий фирм, действующих в раздробленных отраслях, следует учитывать особенность стратегий развития средних и малых фирм, которые были рассмотрены в соответствующей главе. Для достижения конкурентных преимуществ возможно применение таких стратегий, как:

• разработка и использование стандартных товаров и услуг;

• увеличение потребительской стоимости посредством дифферен­циации товаров и услуг;

• концентрация на виде товара и/или типе потребителя;

• фокусирование усилий в рамках ограниченной географической территории.

Вышеперечисленные стратегии, которые можно рассматривать как производные от общих конкурентных стратегий, не являются взаимо­исключающими. Например, выход на узкий географический регион возможен с одновременной ориентацией на низкие издержки или диф­ференциацию, если товар не является исключительно стандартизиро­ванным.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 6.2. Стратегия в зависимости от масштабов деятельности:

  1. 4.3. Виды маркетинговых стратегий в зависимости
  2. Выработка стратегий на основе статистических зависимостей
  3. § 4. Масштабы деятельности предприятия
  4. ВЫГОДЫ ОТ УВЕЛИЧЕНИЯ МАСШТАБОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. 7. По масштабу деятельности.
  6. Различие целей технологического аудита организаций в зависимости от выбранной стратегии извлечения коммерческой выгоды
  7. ЭКОНОМИЯ ОТ МАСШТАБА (ЭФФЕКТ МАСШТАБА)
  8. Приложение 2. Результаты исследования влияния масштабов на эффек­тивность деятельности.
  9. Выявление зависимости основных финансовых показателей деятельности субъектов хозяйствования от тарифного регулирования импортных потоков
  10. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  11. 2.5.5. Виды стратегий маркетинговой деятельности
  12. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  13. 3.6.2.Выработка стратегии деятельности организации