<<
>>

Стратегия выхода из кризиса: вариант Джонсона

Чтобы стимулировать менеджеров компании и дать им конкретные задачи по обновлению компании, Джонсон установил финансовые цели в виде обеспечения роста доходов на 20%, по­вышения окупаемости инвестиций на 20% и повышения окупаемости денежных активов на 20%: "Если идеальное зрение (по американским стандартам) человека 20:20, то идеальное зре­ние в бизнесе — 20:20:20, что означает доход, окупаемость, наличность"[403].
Вслед а этим Джонсон установил четыре общекорпоративных стратегических принципа, которыми надлежало руково­дствоваться при разработке операционных и функциональных стратегий каждого подразделения.

• Главная цель компании — повышать благосостояние собственников. Необходимо обеспе­чить рост дивидендов и долгосрочный рост стоимости акций, чтобы улучшить положение наших акционеров.

• Campbell должна использовать потенциал торговой марки. Торговые марки Campbell бы­ли сильной стороной компании все 90 лет ее существования и должны оставаться тако­выми в будущем.

• Сохранить потенциал марки и создать новые мощные брэнды Campbell можно только за счет человеческого потенциала. Каждый работник компании отвечает за поддержание и ук­репление существующих брэндов и поиск для них новых рынков. Campbell должна поощ­рять личную инициативу, готовность идти на риск, умение работать в команде; вознагра­ждение должно зависеть от результата.

• Очень важно сохранить независимость компании. Задача руководства — сохранить в цело­стности наследие основателей компании и сопротивляться любой попытке установления внешнего контроля над Campbell. Достичь этого можно за счет упорной работы за ста­бильное повышение благосостояния акционеров.

Дэвид Джонсон, в отличие от своего предшественника, не считал, что развитие компании должно идти прежде всего за счет приобретения многочисленных мелких быстроразвиваю- щихся компаний пищевой промышленности и предложения новых продуктов для захвата все новых ниш рынка. Напротив, Джонсон был убежден, что Campbell следует наращивать про­дажи своих самых популярных марок — супов с красно-белой этикеткой, соусов Prego, вы­печки Pepperidge Farm, солений Vlasic и замороженных продуктов Swanson — и увеличивать их доли внутреннего рынка. В 1980-е годы, например, ежегодный рост объема производства супов составлял всего лишь 1%, а доля рынка супов Campbell в своей категории на рынке США, по оценкам аналитиков с Уолл-Стрит, сократилась с 80% в 1950—1960 годы до 70% в середине 1980-х годов и до 65% в 1990 году. Кроме того, Джонсон решил активнее, чем в свое время Мак-Говерн, осваивать внешние рынки.

Если Мак-Говерн в ходе реструктуризации 1989 года ставил целью снижение издержек и неэффективности, то Джонсон решил, что для экономии и повышения прибыли необходи­мо устранить неприбыльные и плохо продаваемые единицы ассортимента Campbell и закрыть второстепенные виды деятельности, которые не способствуют усилению компании и повы­шению потенциала ключевых брэндов.

В целом, стратегия Дэвида Джонсона по повышению производительности Campbell состояла из шести блоков.

• Закрытие низкопроизводительных и не имеющих стратегического значения подразделе­ний; реорганизация всех шести подразделений Campbell.

• Устранение слабых единиц из каждой товарной категории.

• Новые продукты обязательно должны разрабатываться на основе сильных сторон, базо­вых компетенций и организационных возможностей Campbell, а также обладать потенциа­лом для достижения трех финансовых целей "20:20:20" — доход, окупаемость, наличность.

• Применение базовых компетенций и возможностей компании для глобального маркетинга.

• Внедрение на корпоративном уровне низкозатратных бизнес-процессов для поддержки операций всех подразделений.

• Более эффективное использование основных и оборотных средств для максимального по­вышения дивидендов.

В табл. 17.3 представлен список закрытых линий — все их Джонсон счел не имеющими стратегического значения либо не опирающимися на базовые компетенции Campbell-, в их число попали также хронически убыточные и малоприбыльные. Такое сокращение бизнес- портфеля Campbell в первые 18 месяцев работы Джонсона привело к продаже восьми и закры­тию 12 заводов по всему миру и сокращению штатов на 8000 человек. Поскольку оставшиеся предприятия поглощали производство закрывшихся заводов, эффективность использования ресурсов возросла с 60 до 80%; на заводе Maxton, штат Северная Каролина, удалось повысить объем выпускаемой продукции на 50%, и он стал первым из заводов Campbell по выпуску кон­сервированных супов, где производственные издержки на единицу продукции составляли меньше половины ее розничной цены. В число закрытых при Джонсоне предприятий попал и завод Camden в штате Нью-Джерси, которому исполнился 131 год и который славился своими резервуарами для воды, выкрашенными под суповые банки Campbell.

Таблица 17.3. Подразделения Campbell Soup, заЩШШв 1990-1996

♦ Завод по производству жареных цыплят, Самптер, штат Южная Каролина

♦ Фермы по разведению лососей

♦ Snow King Frozen Foods — замороженные мясные продукты

♦ Triangle Manufacturing Corporation — производство продуктов питания и товаров для спортсменов и любителей активного отдыха

♦ Грибные фермы

♦ Menderson-Zeller, Inc.

♦ Recipe Pet Food

♦ D. Lazzaroni Cookie, Италия

♦ Win Schuler Foods, Inc.

♦ Juice Bowl

♦ Juice Works

♦ Подразделения свежих продуктов и замороженных овощей компании Freshbake Foods Group в Великобритании (подразделение замороженных закусок Freshbake было сохранено)

♦ Campbell Chilled Foods, Ltd., Великобритания

♦ Mrs. Paul's - замороженные морепродукты

♦ Заводы по переработке птицы

♦ Marie's — салатные заправки

♦ Beeck-Feinkost GmbH — производство замороженных продуктов, Германия

♦ Фермы по производству говядины в Аргентине

♦ Durkee and Early Californie — маслины

♦ Groko BV — переработка замороженных овощей, Голландия

Источник. Годовые отчеты Campbell и отчеты 10-К.

Реструктуризация компании проводилась Джонсоном на протяжении всего периода его работы в Campbell-, на две крупнейшие реформы, 1993 и 1996 годов, он испрашивал одобрения

Совета директоров. В ходе первой реформы было продано шесть заводов и 14 подразделений; в ходе второй, помимо закрытия заводов, было уволено 2100 работников разных уровней с многочисленных предприятий компании. Обе программы реструктуризации были направ­лены на устранение недогрузки производственных мощностей, на борьбу с неэффективным использованием средств производства, на повышение эффективности за счет оптимального географического расположения производственных звеньев и на устранение из бизнес- портфеля низкоприбыльных и не соответствующих стратегическим целям компании произ­водств. Всего при Дэвиде Джонсоне Campbell Soup закрыла 26 подразделений с уровнем при­быльности ниже 1%. Кроме того, между 1990 и 1997 годами Campbell Soup, для максимальной интенсификации производства, закрыла 10 устаревших и нерентабельных заводов.

Как только Джонсон увидел, что его стратегия выхода из кризиса дала первые плоды, он компенсировал закрытие части предприятий приобретением 20 высокоприбыльных компа­ний с хорошим потенциалом роста, чтобы завершить реструктуризацию бизнес-портфеля. Вот как в 1996 году Джонсон прокомментировал свою стратегию по переводу Campbell из ка­тегории "лучшая в своем классе" в категорию "лучшая по всем показателям", значение новых приобретений и перспективы развития компании.

Мы начинаем новое наступление с прекрасно подготовленных позиций. У нас отличные финансовые показатели. Начиная с 1990 года мы закрыли стратегически не соответствую­щие и малоприбыльные предприятия с объемом продаж приблизительно 800 млн. долл., а вместо них приобрели стратегически соответствующие, высокоприбыльные, с объемом продаж 1,2 млрд. долл., в частности компанию Расе Foods — лидера на рынке мексиканских соусов. Наша команда менеджеров превратила Campbell в компанию, где главное — резуль­тат, а планка постоянно повышается.... Сегодня наша позиция позволяет нам значительно обойти конкурентов. Согласно нашему плану стратегического роста, Campbell должна вой­ти в число ведущих и наиболее популярных в мире производителей продуктов питания — ведущих по финансовым показателям и числу охваченных рынков[404].

В табл. 17.4 перечислены компании, приобретенные Campbell под началом Джонсона. К концу 1996 года новые компании, включенные Джонсоном в бизнес-портфель Campbell, достигли уровня прибыльности 12%.

Таблица 17.4. Предприятия, приобретенные Campbell Soup в 1994-1997 годах

1994 (общая стоимость приобретений - 14 млн. долл.)

♦ Грибное производство Dandy, Австралия

♦ Производство мясных консервов Fray Bentos, Австралия

1995 (общая стоимость приобретений - 1,26 млрд. долл.)

♦ Pace Foods — ведущий брэнд сальсы в США с объемом годовых продаж 700 млн. долл. Стоимость приобретения —1,12 млрд. долл.

♦ Увеличение доли в Arnott's Ltd. до 65%.

♦ Fresh Start Bakeries — производство булочек и английской выпечки для ресторанов быстрого обслуживания

в США, Европе и Южной Америке. На момент поглощения годовые продажи компании достигали 75 млн. долл. при 480 работающих; компания была поставщиком McDonald's на протяжении более 30 лет. Fresh Start Bakeries интегрирована в подразделение Campbell's Food Service.

♦ Stratford-upon-Avon Foods — британская компания продуктов питания с годовым объемом продаж 60 млн. долл. Занималась производством, продвижением и распространением консервированных бобов, овощей и фруктов, а также солений под собственной и частными марками.

♦ Greenfield Healthy Foods — производитель тортов и печенья с пониженным содержанием жира из натуральных продуктов, США. В результате включения в подразделение Pepperidge Farm обеспечила последней необходимые ресурсы для выхода в категорию натуральных сухих завтраков, объем которой составлял 800 млн. долл.

♦ Homepride — производитель самых популярных соусов в Великобритании. Этот бизнес, купленный за 93 млн. долл., обеспечил Campbell прибыльную торговлю соусами и подливами в Великобритании.

Научно-популярное издание Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III

Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание

Литературный редактор Л. Н. Важенина Верстка В. И. Бордюк Художественный редактор В. Г. Павлютин

Корректоры 3. В. Александрова, Л.А. Гордиенко, Т.А. Корзун, Л. В. Коровкина, О. В. Мишу тина

Издательский дом "Вильяме". 101509, Москва, ул. Лесная, д. 43, стр. 1.

Подписано в печать 13.01.2006. Формат 70x100/16. Гарнитура Times. Печать офсетная. Усл. печ. л. 87,72. Уч.-изд. л. 79,3. Доп. тираж 3000 экз. Заказ № 46.

Отпечатано с фотоформ в ФГУП "Печатный двор" им. А. М. Горького Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям. 197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.

Окончание табл. 17.4

1996 (общая стоимость приобретений - 186 млн. долл.)

♦ Объединение в совместное предприятие Arnott's Ltd. и Helios Foods, одной из лидирующих индонезийских компаний продуктов питания; ее приобретение обеспечило Arnott's производственные мощности для выхода на рынок печенья в Азии.

♦ Совместное предприятие в Малайзии с компанией Cheong Chan, предоставившей мощности для производства консервированных супов, кетчупов и соевых соусов в Юго-Восточной Азии; Campbell Soup также купила неуправляющий пакет акций Cheong Chan.

♦ Совместное предприятие Godiva и J. Osawa Ltd., созданное для немедленного открытия 33 розничных магазинов и торговых точек для торговли шоколадом Godiva. К 2000 году планировалось открыть еще 20 магазинов.

♦ Увеличение доли в Arnott's Ltd. до 70%.

1997 (общая стоимость приобретений - 228 млн. долл.)

♦ Erasco Group — ведущий производитель жидких супов в Германии с годовым объемом продаж 223 млн. долл. И 900 работниками. Компания куплена примерно за 210 млн. долл. Менеджмент Campbeil полагал, что это приобретение будет способствовать укреплению позиций компании на рынке Германии и стран Европейского Союза.

♦ Kettle Chip Company — австралийский производитель соленых закусок; стоимость приобретения —18 млн. долл.

Дэвид Джонсон делал приобретения с целью увеличения числа брэндов и расширения инфраструктуры для развития международного бизнеса Campbell. Только Расе Foods и еще нескольких компаний не имели явной связи с увеличением объемов продаж на внешних рынках. Расе Foods, крупнейший производитель и продавец мексиканской сальсы на рынке США, вообще была самым крупным приобретением Campbell. Стоимость приобретения 1,12 млрд. долл. в 5 раз превышала годовые продажи Расе Foods и в 20 раз — ее доходы. Ряд крупных компаний, в том числе Heinz и Lea & Perrin, неоднократно пытались купить Расе Foods, однако владелец последней Кит Голдсбери не соглашался даже вести переговоры об этом. По словам главы Расе Foods, Голдсбери согласился на предложение Campbell только из уважения и симпатии к нынешнему менеджменту[405].

В качестве товарной категории сальса в 1991 году обошла кетчуп как самая любимая в США приправа. С 1988 по 1993 годы рост продаж разных видов сальсы увеличивался ежегодно в среднем на 13% — с 325 млн. долл. в 1988 году до 700 млн. долл. в 1993 году, что объяснялось острым не­обычным вкусом, низкокалорийностыо (в кувшинчике сальсы Расе лишь 70 калорий и совсем нет жиров), идеальной сочетаемостью с популярными закусками вроде маисовых чипсов, растущей популярностью мексиканской кухни, быстрым ростом испаноязычного населения в США.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Стратегия выхода из кризиса: вариант Джонсона:

  1. Стратегии разработки новых товаров и маркетинга: вариант Джонсона
  2. Стратегии выхода из кризиса
  3. 9.2.2. Формирование стратегии и программы работ по выходу из кризиса
  4. Варианты стратегии выхода Ben & Jerry's на японский рынок
  5. § 3. «Экономикс» и реальности выхода из кризиса
  6. 9.8. Стратегии выхода
  7. Стратегии выхода на зарубежные рынки
  8. Стратегии выхода на зарубежные рынки
  9. Стратегии выхода на новый товарный рынок
  10. Разработка первоначальной стратегии выхода на региональный рынок
  11. 29.2. Стратегии выхода на внешний рынок
  12. 6.5.2. Оптимизация стратегии выхода на рынок
  13. 5.4.2. Варианты маркетинговых стратегий
  14. 2.3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ
  15. Выбор стратегии для периода кризиса в отрасли
  16. Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития
  17. Глава 4. Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития
  18. Причины долгового кризиса и стратегия управления государственной задолженностью
  19. Глава 4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ, ИХ ВАРИАНТЫ И КОМБИНАЦИИ
  20. СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА