<<
>>

Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Ком­пания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфе­ре, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Существенной причиной для инвестирбвания средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции.

Если вертикальная интеграция не приводит к значи­тельному снижению издержек компании или получению допол­нительного конкурентного преимущества, она не является стра­тегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.

Интеграция "назад" приво­дит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем произ­водства настолько велик, что обеспечивает такую же эконо­мию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф­фективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Ин­теграция в направлении поставщиков дает существенные пре­имущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы.

Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное пре­имущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продук­та/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совер­шенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в

большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего вы­полнения основных операций или освоения стратегически важ­ных технологий, а также добавления товару характеристик, ко­торые усиливают его значимость для покупателя.

Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависи­мость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных по­ставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксирован­ными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собст­венном производстве, так и в работе с клиентами, тогда инте­грация "назад" может быть хорошим стратегическим решением.

Стратегические усилия по интеграции "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, опто­вики и розничные торговцы одновременно продают конкури­рующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что прода­вать" является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может при­вести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке произ­водственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения до­полнительной экономии.

В подобных случаях для компании может быть выгодна ин­теграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или рознич­ным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обя­зательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощ- ноетей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов мо­жет значительно улучшить рентабельность производства. В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоя­щей традиционной сети распределения.

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Часто на начальных этапах отраслевой цепочки ценно­стей исходные материалы для производства товаров массового потребления не обладают существенными отличиями для произ­водителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Кон­куренция на рынке товаров массового потребления или близких к ним обычно концентрируется вокруг цены и зависит от балан­са между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возмож­ностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслужи­вания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциа­ция продукта отодвигает фактор цены на второй план по срав­нению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество.:

  1. Стратегические преимущества вертикальной интеграции
  2. СТРАТЕГИИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ
  3. Стратегии вертикальной интеграции
  4. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  5. 4. Стратегии дифференциации, диверсификации, вертикальной интеграции и узкой специализации и оптимизация товарного ассортимента фирмы
  6. 5.4. Интеграция конкурентных стратегий
  7. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  8. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  9. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  10. Глобальная стратегия и конкурентное преимущество
  11. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
  12. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
  13. Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок и его расширение, вертикальная интеграция и грандиозная идея
  14. СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  15. Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества
  16. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества
  17. Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество
  18. ГЛАВА 5. Стратегия и конкурентное преимущество