<<
>>

Стратегия лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное по­ложение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).
Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях — Anheuser Busch (пиво), IBM (компьютеры), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (лезвия для бритья), Campbell's Soup (консервированные супы), Gerber (детское питание), AT&T (услуги международной телефонной связи), Levi Strauss (джинсы). Основной заботой для лидера с точки зрения страте­гии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Между тем, погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльно­сти, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании.

Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основы­вается на принципе, что лучшая оборона — хорошее на­ступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и со­лидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения

затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей про­дукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие пока­затели, совершенствование качества, улучшение обслужи­вания покупателей и поиск путей снижения производст­венных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также застав­ляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств может также вклю­чать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорого­стоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60%), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку рос­та более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить позиции.

Задачами прочной обороны являются удержа­ние существующей доли рынка, укрепление существую­щего положения на рынке, защита всех имеющихся у

фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборо­нительные действия могут включать в себя:

• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рек­ламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработ­ки собственных товарных марок на продукцию, на кото­рую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь.

• Переход к более выраженной персонализации обслужи­вания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов.

• Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.

• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.

• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост ры­ночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов.

• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурен­тоспособность по издержкам и технологическое развитие.

• Патентование альтернативных технологий.

• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими по­ставщиками и дилерами.

Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонополь­ных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как пер­спективы роста отрасли непривлекательны или будущее расши­рение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложе­ния для поддержания конкурентоспособности лидера.

3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В

этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последова­телей (следующих за лидером), а не в агрессивных пре­тендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное поло­жение, когда более мелкие конкуренты "раскачивают его лодку", снижая цены, или предпринимают другие насту­пательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомас­штабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента за­воевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвер­жденной информацией о слабых сторонах продукции "агрессоров", или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые "слишком высовываются". Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все по­пытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеору­жии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придер­живающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую на­ступательную артиллерию, когда небольшие фирмы бо­рются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Стратегия лидеров отрасли:

  1. СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ
  2. Выявление будущих лидеров отрасли
  3. Стратегии лидера рынка
  4. Стратегии, следующие из взаимоотношений с лидером рынка
  5. Устные коммуникации и лидеры мнений в рекламной и маркетинговой стратегии
  6. 5.6. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА В ОТРАСЛЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 5.6.1. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
  7. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
  8. Выбор стратегии для периода кризиса в отрасли
  9. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  10. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  11. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  12. 6.3. Стратегия на различных этапах жизненного цикла отрасли
  13. СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ В НОВУЮ ОТРАСЛЬ Приобретение действующей компании
  14. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  15. Стратегии выхода для отраслей, находящихся на завершающей стадии развития