6.4. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции

Для описания вариантов действий компаний, связанных с достиже­нием стратегической цели, часто используется военная терминология: «атака», «фронт», «оборона», «фланги», «маневр» и т. п.

Стратегии лидера. Фирма-лидер, как правило, хорошо известна, за­нимает доминирующую позицию, что признают и ее конкуренты, ко­торые по отношению к лидеру выбирают свою линию поведения. Они могут попытаться атаковать лидера, повторять его действия, имити­ровать продукцию и технологию или уклониться от открытой борьбы, заняв рыночную нишу.

У лидера имеется достаточно широкий выбор стратегий, включаю­щий наступательные и оборонительные действия, а в отдельных слу­чаях — и сокращение.

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стре­мящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита — нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров наступательные стратегии:

• увеличение размеров базового рынка;

• увеличение доли рынка за счет максимально широкого исполь­зования эффекта опыта;

• высокие темпы инновационной деятельности.

В первом случае стратегия может использовать компоненты интен­сивного роста. Фирма-лидер выигрывает больше всех, увеличивая размеры базового рынка воздействием на первичный спрос путем: привлечения новых пользователей продукции и определения новых возможностей ее использования; побуждения покупателей к более ча­стому использованию товара и к большему разовому его использова­нию. Подобная стратегия успешна при наличии большого потенциала роста рынка, когда спрос еще расширяем, т.

Вторая стратегия обычно выбирается в отраслях массового произ­водства, когда конкурентное преимущество связано с более низкими издержками. Для реализации данной стратегии лидер должен обла­дать возможностями использования эффекта масштаба, значительны­ми ресурсами и опытом.

Наступательная стратегия, ориентированная на высокие темпы ин­новационной деятельности, предполагает: модификацию выпускае­мой продукции, разработку новых товаров и перспективных образцов, разработку и использование новейших технологий, в том числе ради­кального характера. Данный вариант стратегии характерен для фирм, действующих в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, где но­вовведения — главный источник конкурентного преимущества.

При выборе наступательных стратегий, связанных с увеличением доли рынка, следует учитывать, что существует определенный предел, при котором дальнейший рост становится нецелесообразным, в том числе и по причине существования антимонопольного законодатель­ства.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров преследует прежде все­го цель защитить завоеванные позиции, в частности свою долю рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлени­ях атакующих действий со стороны наиболее опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает более высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического планирования (РШБ), норма возврата инвестиций таких фирм в сред­нем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследо­вателей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: по­зиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контра­таку и мобильную оборону.

Позиционная оборона подразумевает создание лидером средств за­щиты производимой продукции и/или используемой технологии. Слабость такого подхода заключается в статичности, т.

Защита флангов подразумевает использование ответных ударов после атаки противника. Такие действия должны препятствовать ата­кам конкурентов на наиболее уязвимых участках линии фронта путем создания лидером дополнительных защитных укреплений. Если пе­рейти с военной терминологии на язык маркетинга, это может озна­чать: выпуск более дешевой марочной продукции, если основную тор­говую марку конкуренты атакуют через цену; политику товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка, и т. п.

Агрессивная оборона, в отличие от предыдущей стратегии защиты флангов, предусматривает упреждающие защитные действия в виде нанесения превентивных ударов лидером по потенциальному конку­ренту, предполагая его возможную атаку. Например, шведская компа­ния SKF, лидер по производству стальных подшипников, узнав, что японские фирмы планируют поставки аналогичной продукции в Ев­ропу, упреждающе снизила цены на атакуемые позиции на 40%, тем самым сохранив свою долю рынка.

Следует учитывать, что нанесение массированных превентивных ударов связанно с дополнительными издержками. Чтобы их избежать, иногда лидеры только дают понять потенциальным конкурентам о сво­их намерениях обороняться «до последней капли крови», и этого бы­вает достаточно для защиты своей позиции. Например, компания Coca- Cola заявила, что в случае выпуска группой ведущих европейских супермаркетов тонизирующего напитка на основе колы под собствен­ной торговой маркой она на 20% снизит свои отпускные цены. Пони­мая серьезность намерений и мощь компании, «агрессоры» уклонились от конкурентной борьбы.

Контратака связана с ответным ударом лидера в самое уязвимое место атакующего конкурента. Чаще всего обороняющийся лидер от­казывается от немедленных ответных действий и ждет удобного мо­мента для контратаки.

Мобильная оборона в большей степени ориентирована на создание препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся атаковать через воздействие на клиентов фирмы-лиде­ра с целью их привлечения. В основе данной стратегии фирмы-лидера лежит: расширение или диверсификация рыночных усилий; перма­нентные инновации и технологические совершенствования, направ­ленные на укрепление оборонительных позиций, в соответствии с ос­новными потребностями покупателей.

Стратегия сокращения — это в большей степени вынужденное сред­ство; она может применяться фирмами-лидерами в тех случаях, когда целесообразнее отказаться от наступательных и оборонительных дей­ствий в отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным преимуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей на рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекра­тив выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Фирма-лидер в рамках рассматриваемой стратегии может пойти на сокращение доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Такие проблемы возникли у компании Microsoft. Один из вариантов — это снижение уровня спроса в некоторых сег­ментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является страте­гия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает домини­рующего положения.

Дополнительной мотивацией к сокращению лидером своей дея­тельности может стать сильное давление со стороны обществ защиты прав потребителей (консюмеризм), которые охотно выбирают в каче­стве объекта доминирующие фирмы, такие как Nestle в Швейцарии, Fiat в Италии.

Стратегии фирм — претендентов на лидерство. Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положени­ем на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. В от­раслях с ярко выраженными эффектами масштаба это возможно только с увеличением доли рынка посредством снижения издержек. Это дает мало шансов на успех малым фирмам.

В отраслях с незначительными эффектами масштаба, где прибыль­ность слабо коррелирует с размерами фирмы, претенденту можно при­бегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание кон­курентных преимуществ. Агрессивные стратегии, используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую атаку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом про­тив фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях, включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессив­ную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Ключе­вым фактором успеха при фронтальной атаке является значительное превосходство атакующего в ресурсах. В военной стратегии это соот­ношение обычно определяется трехкратным превосходством. Напри­мер, фирма IBM в 1981 г. атаковала доминировавшие на компьютер­ном рынке фирмы Apple, Commodore и Tandy, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Спустя два года IBM стала лиде­ром. Успех определило ее существенное превосходство над конкурен­тами в используемых средствах, в частности в рекламе.

Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация такой стратегии «атаки в лоб» заканчивается не­удачей. Фронтальное наступление оправдано только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищен­ные стратегические позиции лидера.

Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство — это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали много­численные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Ценовая атака может быть достаточно эффективным средством напа­дения для претендента, который несет значительно меньшие потери относительно лидера, принявшего ценовую конкуренцию. Например, большие убытки понесли крупные металлургические фирмы Европы в результате снижения цен, предложенного итальянскими сталели­тейными мини-заводами Етвзаат.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие формы, такие как:

• переход к производству принципиально новых изделий или су­щественный скачок в технологии;

• освоение новых рынков;

• расширение зоны действий за счет диверсификации производ­ства;

• выявление глубинных потребностей покупателей;

• проведение специальных мероприятий по стимулированию про­даж;

• повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Существенным при выборе претендентом стратегии является ста­дия жизненного цикла отрасли. Атаковать лидера проще всего на на­чальной стадии жизненного цикла, когда фирма-новатор еще не спо­собна противостоять решительным действиям конкурента в основном из-за недостатка ресурсов, отвлеченных на проведение НИОКР и вы­ведение товара на рынок. Успех может быть связан и с особенностью ранней стадии развития рынка, когда лидеру удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Используя это обстоятельство, претендент на лидерство ориентируется не на клиентов фирмы-нова­тора, а на «спящий рынок», привлекая потенциальных покупателей и концентрируясь на новых сегментах рынка. Узкоспециализирован­ный инновационный сегмент может создать плацдарм для захвата но­вых крупных рыночных сегментов.

На стадии зрелости рынка стратегическая цель претендента на ли­дерство должна в основном заключаться в атакующих действиях на активном рынке по привлечению покупателей фирмы-лидера. Такой стратегией является предложение новых модификаций товара, что связанно с приданием товару новых качеств, обеспечивающих превос­ходство над продукцией лидеров рынка. Эта стратегия продуктовой дифференциации была достаточно подробно рассмотрена в разделе 5.4.

Завершая обзор агрессивных стратегий фирм-претендентов, следу­ет подчеркнуть существование риска, который заключается в том, что, уделяя слишком много внимания борьбе с лидером, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей.

Стратегии фирм, следующих за лидером. Данные стратегии под­разумевают выбор последователем адаптивного поведения по отноше­нию к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с ее стороны. Такие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раз­дела рынка, их устраивает получаемая прибыль, они воздерживаются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиен­тов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в стадии зре­лости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также в ситуа­циях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного ры­ночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирую­щейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество това­ра, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических при­емах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам или оригинальные формы продвижения продукции; обеспечи­вающей безупречный сервис, превосходное послепродажное обслужи­вание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных работах по исследованию стратегий развития фирм, имеющих малую долю рынка, было установлено, что на медленно растущих или насы­щенных рынках, что характерно для большинства отраслей, эффек­тивно действуют фирмы, которые:

• концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сег­ментах, а не на рынке в целом;

• фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

• улучшают технологии с целью снижения издержек;

• концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объе­ма продаж или доле рынка;

• стремятся к специализации, а не к диверсификации.