<<
>>

СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

В последние 10 лет компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и за­рубежных рынках.
Сегодня попытки вести конкуренцию в одиночку, как это делали раньше большинство компаний, безнадежно устарели. Глобализация мировой экономики, быстрое развитие технологий, новые возможности на перспективных рынках Азии, Латинской Аме­рики и Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках создают огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности компаний.

Союзы и партнерства необходимы для формирования устойчивого глобального присут­ствия на рынках и/или создания выгодного конкурентного положения в будущем.

Многие компании неожиданно обнаружили, что участвуют в глобальной конкуренции, которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на на­циональных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения сре­ди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем[63]. Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отношении компании пришли к выводу, что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией в будущем требует более разнообразных по характеру и обширных навыков, ресурсов, техно­логий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно.

Действительно, разрыв в ресурсах и конкурентных возможностях между участниками од­ной отрасли стал неприятным открытием для компаний, не вошедших в число лидеров. Если конкуренты быстрее разрабатывают новые товары, обеспечивают лучшее качество при мень­ших издержках или располагают большими ресурсами и ноу-хау для использования откры­вающихся возможностей на новых привлекательных рынках, у компании нет другого выбора, кроме как попытаться быстро сократить этот разрыв; и лучший путь для этого — объединение ресурсов и возможностей с новыми стратегическими союзниками. В современном бурно ме­няющемся мире компания, не способная быстро обеспечить себе выгодную рыночную пози­цию, утрачивает ключевые возможности. Все больше компаний приходит к заключению, что если они не найдут себе надежных союзников, то им придется формировать конкурентные возможности в одиночку, а это потребует времени и огромных средств.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО:

  1. 8. Формирование общей стратегии банковского ценообразования
  2. 5.1. СУЩНОСТЬ ЦЕНЫ И ЕЕ РОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. Конкурентные рынки и конкуренты
  4. Алгоритм выбора стратегии
  5. 11.2. Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов
  6. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  7. Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества
  8. 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
  9. 5.5. Стратегия международной деятельности фирмы
  10. Выявление конкурентных преимуществ
  11. Стратегия трудовых отношений
  12. 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
  13. Основа успешной бизнес-стратегии
  14. Конкурентное преимущество по издержкам
  15. СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  16. Конкурентные преимущества стратегических альянсов
  17. влияние электронной коммерции на разработку стратегии
  18. Межфирменное и транснациональное сотрудничество и стратегическая координация
  19. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией Выявление стратегически значимых видов деятельности
  20. Бизнес-стратегия Cannondale