<<
>>

Стратегии на корпоративном уровне

Корпоративная стратегия определяет, в какой сфере бизнеса следует действовать компании. Корпоративная стратегия определяет набор сочетаний «дифференцированный продукт — рынок», а также масштабы деятельности.
Например, если компания решает выйти на новые рынки, она должна выбрать одну из стратегий проникно­вения на новый рынок, скажем, такую, как экспортная стратегия или стратегия совместного предприятия. В малом бизнесе руково­дитель—владелец МСП играет важную роль в разработке стратегий на корпоративном уровне и в определении направления деятельно­сти фирмы. В МСП корпоративная стратегия может быть подразде­лена на три основных направления: специализация и диверсифика­ция, интернационализация и вертикальная интеграция/субподряд­ная система (Bamberger, 1998). Ниже мы рассмотрим каждую из них.

Специализация и диверсификация

Специализация и диверсификация представляют собой фунда­ментальные стратегии корпоративного уровня; они отражают все разнообразие деятельности фирмы. Очень часто диверсификация и специализация определяются разнообразием продуктов и отраслей, в которых действует фирма, или ее стратегических подразделений. Важность диверсификации подтверждается ее широким применени­ем многими фирмами, действующими в условиях рыночной эконо­мики (Hitt et ai , 1997). Существуют два типа диверсификации:

• на родственных рынках;

• на неродственных рынках.

Если фирма предпринимает диверсификацию, это означает, что она уходит от своих рынков и продуктов в новые области деятель­ности. Диверсификация может осуществляться двумя путями. Пер-

вый — диверсификация на родственных рынках. Выход на новый рынок и переход к новому производству сопряжены с определен­ным риском, однако перемещение на родственный рынок или на­лаживание производства родственных продуктов считается не таким рискованным. На родственных рынках возможны три типа дивер­сификации:

• интеграция вперед, в рамках которой фирма расширяет свою деятельность в область, связанную с дальнейшим продвиже­нием продукта к конечному потребителю, например, в сферу распределения;

• интеграция назад, в рамках которой фирма расширяет свою деятельность в область, связанную с исходными материалами для ее деятельности, например, в область поставок сырья и

материалов;

• горизонтальная интеграция, в рамках которой фирма перехо­дит к родственным видам деятельности.

Хотя основная причина диверсификации на родст венных рынках — достижение синергии, фирма может минимизировать связанный с ней риск, если переместится на родственные рынки (рис. 5.9).

Новый
Родственный

Текущий

Текущий
Новын

Родственные Продукт/услуга

Возрастание риска ------------------------------ ►

Рис 5 9 Матрица рынка продукта

Второй путь диверсификации лежит на неродственных рынках Когда фирма перемещается на неродственные рынки, она подверга­ется операционному риску в областях, где ей не хватает глубокого знания ключевых факторов успеха. Ясно, что это — шаг в неизве­данное, сопряженный с более высокой степенью риска для руково­дителя компании (Lynch, 2000). Специализация и диверсификация

традиционно считаются главными направлениями стратегических исследований (Ramanujam и Varadarajan, 1989; Hoskisson и Hitt, 1994). Исследования диверсификации на МСП показывает, что на многих из них стратегическая ситуация характеризуется наличием ряда родственных продуктов или их групп.

Многие ученые пытались исследовать взаимосвязь между дивер­сификацией и прочими организационными факторами. Например, теоретические объяснения связи между диверсификацией и эффек­тивностью деятельности имеют в своей основе эффективность, приобретаемую за счет влияния масштаба и разнообразия продук­тов или услуг (Chandler, 1990); или за счет обучения и квалифика­ция (Mintzberg, 1988); или за счет снижения риска (Chandler, 1962); или за счет способностей высшего руководства к стратегическому руководству (Ohmae, 1982).

В основной массе литературы, посвя­щенной этим исследованиям, приводятся важнейшие выводы о стимулах к диверсификации и выхекающих из нее последствиях с точки зрения эффективности деятельности МСП (Ramanujam и Varadarajan, 1989; Datta et aL , 1991; Hoskisson и Hitt, 1994). Резуль­таты других исследований в этой области показывают, что дивер­сификация создает базовую предпосылку для роста МСП. Кроме того, установлено, что укрупнение связано с ростом диверсифика­ции через родственные группы продуктов. В ходе недавно прове­денных исследований рассматривалась возможная взаимосвязь ме­жду стратегическим планированием и функциональной диверсифи­кацией (услуг и рынков) в МСП (Bagchi-Sen и Kuechler, 2000). Ус­тановлено, что МСП испытывают определенные трудности в пре­одолении как внутренних, так и внешних барьеров, перекрывающих доступ к потребителям, требующим нетрадиционных видов обслу­живания (например, консалтинга в области менеджмента), а также к потребителям, связанным с международным бизнесом. Авторы исследования сообщили, что активные, функционально диверси­фицированные и/или ориентированные на интернационализацию компании действуют гораздо более успешно, нежели компании, выбравшие для себя тактику ответных действий, функционально сконцентрированные и ограничивающиеся местными рынками. Для первой категории компаний конкурентное преимущество основыва­ется на гибкой специализации, скажем, на индивидуализации услуг для конкретных групп или отдельных клиентов, на оперативности доставки и специализированных навыках и умениях.

Другое исследование проблемы диверсификации в банковском секторе стран Европы (Bamberger, 1998) позволило установить взаимосвязь между планируемой диверсификацией и размером бан­ка, восприятием управляющим банком степени жесткости конку­ренции, изменениями в рыночных предпочтениях банков, а также динамикой прибыльности банка в прошлом. Наконец, создание

рыночной ниши путем дифференциации своего бизнеса, придания ему особенностей, выделяющих его из среды конкурентов, пред­ставляет собой стратегию, которая дает мелким фирмам лучший шанс устойчивого роста.

Наиболее эффективно создание собствен­ной рыночной ниши на узком сегменте рынка. Иногда эта страте­гия связана с восполнением пробелов рыночного предложения, ко­торые «остаются» после крупных компаний.

Интернационализация

Интернационализация означает, что фирма работает на одном или нескольких зарубежных рынках, то есть в международном мас­штабе. Для МСП интернационализация становится все более важ­ным компонентом их стратегии (Bamberger, 1998; Meyer и Heppard, 2000). Применительно к МСП интернационализацию следует рас­сматривать с точки зрения всех трех упоминаемых выше уровней стратегии. Рассмотрим их в деталях. Для того чтобы понять процесс интернационализации на МСП, был предложен ряд теорий и кон­цепций. Например, были предложены пять стадий интернациона­лизации МСП (Gankema et al. , 2000):

1) внутренний маркетинг (на национальном уровне);

2) экспорт продукта ранее других фирм;

3) участие в экспериментальных экспортных операциях;

4) активные экспортные операции;

5) постоянно планируемые и осуществляемые экспортные операции.

Теории интернационализации МСП рассматривают выбор зару­бежных целевых рынков, отобранные для предложения на них про­дукта или услуги, а также стратегии проникновения на рынок. Стратегии проникновения на зарубежный рынок связаны с экс­портными, лицензионными и управленческими контрактами, равно как и с методами организации продаж или создания дочерних про­изводственных предприятий. Формы и стадии интернационализа­ции МСП показаны на рис. 5.10. Наиболее широкое освещение получила такая стратегия интернационализации МСП, как экспорт. Кроме того, стратегии проникновения на зарубежный рынок могут быть связаны с внутренним развитием (развитием ресурсов и по­тенциала фирмы) или с приобретением (покупкой или слиянием), а также с различными стратегиями выбора форм собственности в рамках интернационализации.

Что касается стратегий, связанных с использованием разных форм собственности, то здесь особое значение имеют совместные предприятия. Несмотря на то что экспорт — весьма важная страте­гия для МСП, это всего лишь один из элементов интернационали­зации, а зачастую просто первый шаг данного процесса. В допол­нение к прямому или косвенному экспорту процесс интернациона-

лизании включает и такие варианты, как создание в зарубежных странах торговых посреднических организаций, собственных произ­водственных предприятий, разработка различных производственных и организационных стратегий, интернационализация менеджмента и капитала. С тратегии и уровни интернационализации следует так­же рассматривать с учетом личностных характеристик руководителя МСП — его предпринимательском мотивации, взглядов, ценностей и целей. Например, изучение планов интернационализации швед­ских МСП с перспективой на жономическую интеграцию в рамках Западном Европы (Bamberger 1998) показало, что большинство ком­паний планировали продвигать экспорт в страны ЕС и лишь немно­гие намечали создание за рубежом производственных мощностей.

Высоким уровень
Дочерняя компания

Зарубежный филиал

Совместное предприятие

Франчайзинг

Лицензирование

Низким уровень

Низкий уровень
Высокий уровень

Функционирование капитала и менеджмент за рубежом

Рис 5.10 Формы и стадии интернационализации МСП

Стратегия экспорта

Экспорт и интернационализация имеют большое значение для выживания многих МСП, поскольку обладают огромным потен­циалом стимулирования роста объема продаж, повышения произво­дительности и улучшения качества «Masure!, 2001). В рамках экс­портной деятельности товары производятся внутри страны и экс­портируются на зарубежные рынки. Для МСП экспорт приобретает

все большую важность; например, фрукты, которые выращивают мелкие фермерские хозяйства в Испании, экспортируются на бри­танский рынок. Доступ к информации о потенциальном спросе на зарубежных рынках через корпоративные сети интернет и деловые связи все сильнее вовлекает малый бизнес в процесс интернацио­нализации.

Реализация экспортной стратегии имеет ряд преимуществ и не­достатков.

Преимущества:

• налаживание контактов в области распространения (сбыта) с фирмой страны-импортера;

• отсутствие необходимости налаживать операции в этой стране.

Недостатки:

• высокие транспортные затраты;

• изменение тарифов;

• меньшие возможности контроля;

• плата за услуги использования местной дистрибьюторской сети;

• трудность учета в продукте требований конкретных клиентов.

Невзирая на то что экспортную стратегию в основном исполь­зуют производственные МСП, результаты недавно проведенных исследований (Gankema et aL , 2000; Masurel, 2001) показали, что все больше МСП сферы услуг намереваются обеспечивать интернацио­нализацию за счет реализации экспортной стратегии. Так, Masurel (2001) выдвигает предположение, что бизнесмены—владельцы МСП в сфере услуг, осуществляющие экспортную деятельность, рассмат­ривают ее как высокоприбыльную и сопряженную с низким рис­ком; этот вывод подтверждает результаты предыдущих исследова­ний, проводившихся в производственном секторе.

Стратегия лицензирования

Лицензирование представляет собой другую форму стратегии интернационализации МСП, которая позволяет им пользоваться выгодами технического опыта материнской компании, предоста­вившей лицензию. На основании лицензионного соглашения мате­ринская компания предоставляет другой фирме за рубежом право на производство и/или продажу продукта и в рамках этого согла­шения осуществляет техническую поддержку лицензиата — компа­нии—покупателя лицензии. А та в свою очередь платит лицензиару компенсацию за пользование лицензией (Kotler и Armstrong, 1994). В рамках лицензионной деятельности имеются свои преимущества и недостатки для компании, приобретающей лицензию, и для ком­пании, продающей ее.

Для компании-лицензиата выгода лицензионного соглашения состоит в возможности освоить или использовать технологию, раз­работанную компанией-лицензиаром. Следовательно, компания- лицензиар не должна предоставлять другим фирмам лицензию на технологии, относящиеся к ее уникальным компетенциям.

Резюме 5.7 Преимущества и недостатки стратегии лицензирования Преимущества:

• лицензиат платит за право пользования лицензией;

• лицензиар получает роялти за каждую единицу продукта, произведенно­го/проданного по его лицензии;

• наименее дорогостоящий и рискованный метод освоения технологий и новых рынков.

Недостатки:

• снижается степень контроля;

• более низкий потенциал прибыли;

• лицензиат получает возможность освоить технологию (ноу-хау) лицензиара.

Франчайзинг

Франчайзинг — одна из самых распространенных форм интер­национализации МСП. Франшиза — это система распространения, которая дает возможность поставщику договориться с дистрибью­тором о продаже своего продукта или услуги на заранее оговорен­ных и согласованных условиях. В рамках стратегии франчайзинга компания, предоставляющая франшизу (франчайзер), дает покупа­телю франшизы (франчайзи) право на осуществление предусмот­ренных в соглашении видов деятельности. Как правило, франчай­зер предоставляет свой бренд и услуги по обучению персонала, а компания—держатель франшизы платит процент с оборота за право пользования франшизой. Самый яркий пример франшизы — рес­тораны McDonald's. Для предприятий малого бизнеса преимущест­ва и недостатки стратегии франчайзинга заключаются в следующем.

Преимущества:

• франшиза позволяет получать выгоду от известности имени бренда;

• франчайзи пользуется услугами франчайзера по обучению сво­его персонала;

• франчайзи имеет возможность получить финансовую под­держку франчайзера;

• прежде чем заключить договор франшизы, МСП может озна­комиться с достижениями других франчайзи, подтверждаю­щими целесообразность ее приобретения.

Недостатки:

• плата за пользование франшизой;

• контроль со стороны франчайзера;

• опасность того, что некоторые франчайзеры могут не выпол­нить своих обещаний. В последнее время франчайзинг подтвердил свой статус одной из самых важных стратегий для МСП. Резюме 5.8 показывает де­сять ведущих франшиз, предоставленных в 2002 г.

Резюме 5.8 Ведущие франчайзеры 2002 г.

Десять ведущих франчайзеров 2002 г.

1. Subway

2. Jackson Hewitt Tax Service

3. Curves for Woman

4. 7-Eleven Inc.

5. Yogen Fruz Worldwide

6. Quizno's Franchise Co.

7. McDonald's

8. Management Recruiters/Sales Consult/MRI Worldwide

9. Holiday inn Worldwide

10. Jani-King

Десять ведущих глобальных франчайзеров 2002 г.

1. Subway

2. Kumon Math & Reading Centres

3. McDonald's

4. Yogen Fruz Worldwide

5. Holiday Inn Worldwide

6. Curves for Women

7. Baskin-Robbins USA Co.

8. Mail Boxes Etc.

9. RE/MAX Intl Inc.

10. KFC Corp.

Десять ведущих новых франчайзеров 2002 г.

1. Dippin* Dots Franchising Inc.

2. LA Weight Loss Centres Inc.

3. Priceless Rent-A-Car

4. Cruise Planners

5. Roly Roly Franchise Systems LLC

6. Sears Carpet & Upholstery care Inc.

7. Home Helpers

8. Hangers

9. Schooley Mitchell Telecom Consultants

10. Wingstop Restaurant Inc.

В основном договоры франшизы можно подразделить на два типа: франшиза на продукт или услугу и франшиза на ведение биз­неса. В рамках первого типа франчайзер предоставляет свои про­дукты, а франчайзи продает их через оптовые или розничные точ­ки. Аналогично этому, когда предметом франшизы является вид обслуживания, франчайзи получает право продавать соответствую­щие услуги под маркой франчайзера. В рамках франчайзинга про­дукта или услуги франчайзер не имеет возможности контролировать бизнес франчайзи. Вторым типом стратегии франчайзинга является предоставление франшизы на ведение бизнеса. В этом случае франчайзи действует под маркой франчайзера, который осуществ­ляет жесткий контроль за деятельностью держателя. Примером франшизы на ведение бизнеса может служить Burger King.

Стратегия совместных предприятий и партнерств

Создание совместного предприятия представляет собой страте­гию вхождения на зарубежный рынок за счет объединения с зару­бежной компанией в целях производства или продажи товаров или услуг (Kotler и Armstrong, 1994). Считается, что это весьма плодо­творная стратегия для интернационализации МСП. В рамках согла­шения о совместном предприятии и отечественная и зарубежная сто­роны совместно пользуются активами и умениями, хотя на практике совместное предприятие может иметь несколько различных форм. Совместные предприятия также широко используются для получения доступа на зарубежные рынки. Как правило, иностранные компании привносят новые технологии и методы ведения бизнеса, тогда как местные компании располагают уже установившимися деловыми связями в стране и юридически оформленным статусом, кроме того, они уже утвердились в отечественной отрасли. Kotler и Armstrong (1994) выделяют четыре типа совместных предприятий: лицензион­ное, , осуществляющее производство по контракту, управляемое по контракту, в совместном владении обеими сторонами.

- В настоящее время совместные предприятия стали популярным методом расширения бизнеса МСП. В условиях совместного пред­приятия можно превратить недоиспользованные ресурсы в при­быль. Оно может обеспечить для бизнеса новый центр прибыли и позволяет МСП быстрее и с меньшими затратами (чем если бы они действовали в одиночку) вступать на новые наименее эксплуати­руемые рынки. Channon (2002) полагает, что совместные предпри­ятия обладают рядом преимуществ, особенно для мелких компаний:

• за счет проведения стратегии совместного предприятия мелкая компания с ограниченными финансовыми ресурсами и недос­таточными навыками менеджмента может обеспечить себе ре­сурсы, необходимые для проникновения на новый рынок;

• совместное предприятие снижает политические трения, свя­занные с деятельностью иностранных компаний на нацио­нальном рынке;

• совместное предприятие открывает доступ к местным рынкам и маркетинговым каналам, к местным поставщикам сырья и производственным мощностям;

• совместное предприятие снижает риск инвестиций за счет со­вместного участия сторон в проекте.

Несмотря на несомненные преимущества совместных предпри­ятий для малого бизнеса, компания, намеревающаяся воспользо­ваться этой стратегией для интернационализации, должна учиты­вать и некоторые недостатки совместных предприятий. Channon (1999) отмечает, что совместные предприятия трудно вписать в гло­бальную стратегию. Еще одна проблема возникает при несочетае­мости менеджмента на глобальном и на местном уровне. Иными словами, совместными предприятиями может быть трудно управ­лять из-за необходимости делиться, предпринимать совместные действия, особенно в случаях, когда компании-родители намерева­ются вмешаться в дела СП (Lynch, 2000). Многие совместные пред­приятия потерпели крах и распались вследствие конфликта налого­вых интересов партнеров. При обдумывании преимуществ и недос­татков совместного предприятия вскоре становится понятным, что не существует единственного метода определения его долгосрочного успеха. Однако, невзирая на недостатки совместных предприятий, эта стратегия становится все более широко применяемой в МСП.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Стратегии на корпоративном уровне:

  1. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  2. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  3. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  4. 4.2. Конкурентные стратегии на функциональном уровне
  5. 2.1. Стратегии на корпоративном уровне Портфельные стратегии
  6. 2.2.МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ РОЛЬ В ДОСТИЖЕНИИ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ
  7. Формулирование стратегии на корпоративном уровне Портфельная стратегия
  8. 3. Стратегия, ее элементы и уровни
  9. 20. Стратегия, ее элементы и уровни
  10. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  11. 1.5. ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  12. 4.3. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ВИДЫ МАКРОИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  13. Конкуренция и стратегия: основные концепции