<<
>>

Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления

Существуют пять формальных подходов к приведению структу­ры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают: 1) функциональную специализацию; 2) организацию по геогра­фическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); 4) стратегиче­ские бизнес-единицы (дивизиональная структура управления); 5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.
Каждый из типов ор­ганизационных структур управления имеет стратегические пре­имущества и недостатки и, как правило, требует дополнитель­ных формальных и неформальных организационных мероприя­тий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Организационная структура управления по функциональному признаку. Организационная структура, построенная на основе функционально специализированных отделов, является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятель­ности, чтобы привести в соответствие стратегию и структуру. Од­нако конкретный вид функциональной структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потреби­тель, товар, технология. Например, производитель инструментов выделяет такие функции, как НИОКР, инжиниринг, производст­во, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг, персонал, финансы и бухгалтерия. Отель может иметь структуру, в которой выделены функции регистрации, уборки, ремонта, пи­тания, проведения конференций и презентаций, обслуживания клиентов, подготовки персонала и проведения расчетов. Пред­приятие комиссионной торговли может вьщелить следующие под­разделения: отдел закупки, складирование и распределение, складское хозяйство, отдел рекламы, торговли и продвижения, отдел дополнительных административных услуг. Два типа функ­циональных структур управления изображены на рис. 9.2.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги­ческие недостатки функциональных структур.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Централизованный контроль страте­гических результатов.

• Хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности.

• Структура тесно увязана со стратеги­ей через определение ключевых ви­дов деятельности в функциональных службах.

• Очень удобна для развития предмет­ных навыков и опыта в определенной сфере деятельности.

• Использование эффекта кривой опыта/обучения за счет функцио­нальной специализации.

• Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов.

• Может привести к разногласиям и противо­речиям между отделами вместо совместной работы в команде и кооперации; генераль­ный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами.

• Многозвенные бюрократические процедуры согласования и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возни­кающие проблемы.

• Мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функцио­нальной области.

• Передача ответственности высшему руково­дству.

• Узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше всего для их под­разделений, а не для дела в целом, что мо­жет привести к «гигантизму», т. е. приданию слишком большого значения отдельной функции, а в результате — к серьезным дис­пропорциям внутри организации.

• Функциональная близорукость часто направ­лена против созидательного предпринима­тельства, адаптации к изменениям и попыток создать межфункциональные (корпоративные) главные достоинства.

А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления'

Генеральный директор

Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство

Г енеральный директор

Рис.

9.2. Функциональная структура управления

Выделение специализированных функций как основы для по­строения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных спе­циализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае пер­сонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет: 1) использовать эффект кривой опыта/обучения или возможности экономии на масштабах производства, возникающие при функциональном разделении труда и применении специализированных технологий и оборудо­вания; 2) накапливать глубокие знания в важной производствен­ной сфере деятельности. Когда определенные успехи в одной или более функциональных областях приводят к повышению эффек­тивности производства и/или к возникновению организационных ноу-хау, это становится основой конкурентного преимущества (за счет либо низких издержек, либо уникальных возможностей). Функциональная структура вполне приемлема для компании до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением, существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений и выс­шее руководство компании способно подавить стремление отде­лов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия, кооперации и работы в единой команде.

Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяты: чрезмерная функциональная близорукость и разбиение страте­гически важных деловых процессов по традиционным направле­ниям (соответственно подразделениям). Трудно достичь сильной стратегической координации внутри раздробленной функцио­нальной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоя­тельно, без вмешательства со стороны. Функциональные спе­циалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники функциональных подразделений обычно отстаивают интересы своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри сво­его коллектива.

Существует тенденция, когда каждое функцио­нальное подразделение проталкивает и принимает те решения, которые исходно выгодны им самим (хотя на словах это выгля­дит как самое лучшее для компании в целом). Все это создает организационную среду, где каждое функциональное подразде­ление выглядит как одиноко стоящая башня, что приводит к

неизбежному созданию функциональной бюрократии, чрезмер­ному числу уровней управления, авторитарному принятию ре­шений и сужению перспектив.

Кроме этого, функционально ориентированные структуры, уси­лия которых направлены на раз­витие более глубоких навыков и опыта в выполнении своих функциональных обязанностей, имеют крайне односторонний взгляд на ситуацию, когда необ­ходимо найти верные в предпринимательском отношении отве­ты на главные изменения запросов потребителей, рынка или технологий. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от аль­тернативных решений, которые не укладываются в рамки суще­ствующей функциональной структуры. Классические функцио­нальные структуры также обостряют проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегиче­ски важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализи­рованные. Процесс фрагментирования не только усложняет проблемы достижения внутрифирменной координации, но так­же ставит серьезные препятствия на пути развития межфунк­циональных главных достоинств.

Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом.

Разная политика, проводимая отделами, функциональная близорукость и раздробленность могут лечь тяжелым бременем на генерального директора, который единственный обладает властью и несет ответственность за ликвидацию разногласий между отделами и усиление внутрифирменной координации. В функциональной структуре управления генеральный директор большую часть своего времени и энергии тратит на установле­ние связей между отделами, сдерживание стремлений отделов к самостоятельности, нахождение совместных решений, поиск путей сохранения координации и развитие видимых межфунк­циональных главных достоинств.

Чтобы достичь успеха, гене­ральный директор должен быть последовательным и бескомпро­миссным в проведении в жизнь идеи о том, что руководители отделов должны быть единой командой, а специалисты должны работать вместе настолько тесно, насколько это необходимо.

Неудача в попытке полной кооперации действий может привес­ти к негативным последствиям, выраженным в необходимости принятия непопулярных решений о понижении в должности или увольнении.

Нахождение баланса между функциональной ориентацией и работой в команде возможно за счет добавления к функцио­нальной структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать междисциплинарная задача, выполняющая функции координации между фрагмен­тарными процессами и стратегически важными действиями. При этом инициируется создание увязанных схем по совместному выполнению работы, происходит улучшение деятельности меж­функциональных команд за счет использования всех накоплен­ных навыков при решении стратегически важной задачи в це­лом. Кроме этого, формирование' междисциплинарных команд позволяет построить внутренние мосты, необходимые для созда­ния и использования возможностей межфункциональной коор­динации. Было бы хорошо пересмотреть схему организации ра­боты и создать производственные подразделения, которые объе­динят людей, выполняющих отдельные элементы работы, в группы, работающие сообща и выполняющие все задание в це­лом. Это разумнее, чем разбрасывать связанные части делового процесса по функциональным подразделениям, а затем пытаться объединить элементы в единое целое. Компания Bell Atlantic пошла по этому пути, сократив свои бюрократические процеду­ры по соединению клиентов со службой перевозок на большие расстояния. В функциональной структуре Bell Atlantic запрос клиента о получении данной услуги переходил из отдела в отдел и обрабатывался в течение двух-четырех недель. При перестрой­ке процесса обработки подобных заказов Bell Atlantic объедини­ла людей, выполняющих отдельные операции из различных функциональных отделов в команду, которая обрабатывает больше запросов и делает это за несколько дней, а иногда и часов.

Так как работа была рутинной, т.е. запросы клиентов изо дня в день обрабатывались однотипные, была создана постоян­ная фуппа по обработке заказов.

Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура). Организация компании на ос­нове выделения географических районов или территорий является

общепринятой структурной формой для предприятий, работаю­щих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Как показано на рис. 9.3, организация компании по географическому признаку имеет свои преимущест­ва и недостатки, но главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.

В частном секторе территориальные структуры обычно используются компа­ниями, торгующими по сниженным ценам, энергетическими компаниями, производителями цемента, ресторанным бизнесом, производителями молочных продуктов. В общественном секторе такие организации, как государственная налоговая служба, организация социальной защиты населения, федеральные суды, почтовая служба США, полиция, Красный Крест, имеют хорошо адаптированные территориальные структуры, чтобы непосредственно обслуживать географически разбросанных клиентов. Многонациональные компании используют географиче­ские структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными предприятиями, минуя государственные границы.

Географическая организа­ционная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различ­ные стратегии в различных регионах.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратеги­ческие недостатки функциональной организации компании по географическому признаку.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географическо­го рынка.

• Передает ответственность за при­были/ потери на более низкий уро­вень.

• Позволяет использовать преимуще­ства региона.

• Региональные подразделения явля­ются хорошей школой для подготов­ки менеджеров высшего звена.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные под­разделения в зависимости от географии.

• Существуют большие трудности в созда­нии единого корпоративного имиджа/ репу­тации в различных регионах, так как ме­неджеры имеют большую стратегическую свободу.

• Добавляет дополнительную службу управ­ления географическими подразделениями.

• Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создает дополнительные издержки.

Финансы и бухгалтерия ■ Персонал/человеческие ресурсы - Маркетинг« Юридические службы« НИОКР-

Системы связи/коммуникация •

Рис. 9.3. Организационная структура управления по географическому признаку

Раймод Кори и Стивен Стар приводят Pfizer International в качестве удачного примера компании, чьи стратегические требо­вания сделали географическую децентрализацию выгодной:

Pfizer International имеет предприятия в 27 странах и работает более чем на 100 национальных рынках. Компания производит фармацевти­ческие товары (антибиотики и другие препараты), сельскохозяйствен­ные и ветеринарные товары (корма для животных, вакцины, пестици­ды), химические товары (чистые вещества, нефтехимия, пластические вещества) и потребительские товары (косметика и средства гигиены).

Десять региональных менеджеров отчитываются непосредст­венно перед президентом компании и осуществляют контроль за работой управляющих по странам. В соответствии с описанием по­зиции компании «непосредственная обязанность региональных ме­неджеров планировать, развивать и выполнять дела компании Pfizer International в закрепленных за каждым зарубежных регионах в полном соответствии с политикой и целями компании».

Менеджеры по странам несут полную ответственность за получе­ние прибыли. В большинстве случаев менеджер по стране полностью отвечает за все сферы деятельности, осуществляемые компанией на данной территории. В некоторых больших высокоразвитых европей­ских странах были выделены менеджеры по продукту (фармацевтика, сельское хозяйство, потребительские товары).

Кроме того, что штаб-квартира в Нью-Йорке осуществляла кон­троль над рыночными ценами по всем товарам компании, особенно за ценами на широко используемые фармацевтические товары, ре­гиональные и страновые менеджеры имели значительную автономию в планировании и управлении делами компании на закрепленных за ними географических территориях. Это было оправдано, потому что каждый регион и некоторые страны внутри региона имели уникаль­ный рынок и специфические регулирующие механизмы. В случае с фармацевтическими, сельскохозяйственными и ветеринарными това­рами (наиболее важная продукция компании Pfizer International) на­циональные законы содержали специальные требования по дозиров­ке, маркировке, распределению и часто даже по ценам. Торговые ог­раничения негативно сказывались на объеме продаж неупакованных фармацевтических препаратов и химических изделий, а также и на упакованных продуктах, что заставило компанию создать ряд допол­нительных фабрик, чтобы полностью удовлетворить требования на­циональных рынков. Конкуренция также широко варьируется от рынка к рынку. Все это определяет необходимость самостоятельности региональных и страновых менеджеров.

Децентрализованные хозяйственные подразделения. Группи­ровка деятельности компании по виду бизнеса и товару получи­ла свое организационное завершение среди диверсифицирован­ных компаний за последние 70 лет, подведя итог пионерским усилиям компаний Du Pont и General Motors в 1920-е годы. Вы­деление бизнеса/товара в самостоятельные подразделения стало необходимым, потому что диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Представь­те себе проблему управляющего производством и его персонала, который связан, например, с 50 различными предприятиями, использующими 20 технологий, производящих 30 различных товаров в 8 отраслях. В разнопрофильном предприятии практи­ческое организационное построение идет от общего бизнеса к функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а не наоборот, от общих функциональных сфер, агрегированных для всех видов деятельности.

Итак, хотя функциональные отделы и региональные подраз­деления являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обо­собленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйствен­ным подразделением обычно передается менеджерам производ­ственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные ди­ректора выполняют свои функции в каждом хозяйственном под­разделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению рабо­ты, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обо­собленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стра­тегии, ключевых процедур и производства.

Полностью независимые хозяйственные подразделения, одна­ко, создают организационные препятствия для компаний, прово­дящих профильную диверсификацию: не существует механизма координации однотипных действий через бизнес-единицы. Мо­жет оказаться довольно затруднительным поручить автономно действующим менеджерам бизнес-единиц координировать и планировать совместные действия. Они выдвигают много аргу­ментов против тех функций, которые находятся за пределами их контроля. Чтобы использовать преимущества стратегического соответствия в диверсифицированных компаниях, корпоратив­

ное руководство должно провести ряд организационных меро­приятий для достижения стратегической координации между одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним подходом к решению этой задачи может быть централизация однотипных действий на корпоративном уровне. Например,

создание единого отдела НИ- ОКР, если существует техноло­гическое соответствие между биз­нес-единицами при разработке новых товаров, организация спе­циальной корпоративной служ­бы сбыта для клиентов, поку­пающих продукцию различных предприятий компании, разви­тие единой дилерской и сбытовой сети для предприятий, выпус­кающих однотипную продукцию, создание службы обработки заказов и отгрузки продукции для предприятий, имеющих об­щих клиентов, объединение производителей однотипных ком­понентов и товаров в единые бизнес-единицы (меньше по коли­честву, но более эффективные предприятия).

Альтернативно этому подхо­ду корпоративные руководители могут развивать систему поощ­рений для менеджеров бизнес- единиц, заставляющую их рабо­тать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответ­ствия. Если отношения стратеги­ческого соответствия предусмат­ривают передачу опыта или технологии от одного хозяйст­венного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод лю­дей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес-единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями.

6 диверсифицированных компаниях основой структур ного построения является бизнес-единица: каждое хозяйственное подразделение дей­ствует как обособленный центр прибыли.
Принцип стратегического менедж­мента. Децентрализованные бизнес- единицы могут препятствовать успе­ху стратегии профильной диверси­фикации до тех пор, пока специфи­ческие организационные мероприя­тия по координации однотипных действий и родственных хозяйствен­ных подразделений не будут прове­дены.

Типичная децентрализованная структура управления, ориенти­рованная на бизнес-единицы, изображена на рис. 9.4. Далее приво­дятся стратегически связанные ее преимущества и недостатки.

•НИОКР

• Финансы и бухгалтерия

• Маркетинг

• Кадры

• Юридическая служба

- Паблик рилейшна/коммуникации

Функциональные отделы
Генеральный ^директор предприятияу

т

Функциональные отделы

Генеральный директор предприятия^ Б

т

Функциональные отделы

Рис. 9.4. Децентрализованная линейная структура управления,- ' ориентированная на бизнес-единицы

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Предполагает логичную и работоспособ­ную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверси­фицированных организациях.

• Ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения.

• Разрешает каждой бизнес-единице созда­вать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и функ­циональные требования.

• Освобождает исполнительного директо­ра от рутинной работы, позволяя ему заниматься стратегией компании.

• Переносит ответственность за дохо­ды/потери компании на менеджеров бизнес-единиц.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Может привести к дублированию управ­ленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц, что повысит административные управлен­ческие расходы.

• Создает проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое — на уровне предпри­ятия (менеджеры предприятий имеют право самостоятельно выполнять по­рученную работу, но не настолько изо­лированно, чтобы корпоративное руко­водство потеряло контроль за ключе­выми решениями на бизнес-уровне).

• Может привести к излишней конкурен­ции предприятий в борьбе за корпора­тивные ресурсы и внимание.

• Автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что блокирует возможности извлечения выгод из стратегического соответствия.

• Корпоративное руководство становится в значительной степени зависимым от менеджеров бизнес-единиц.

• Корпоративные менеджеры могут поте­рять контакт с ситуацией в бизнес- единице и могут быть немало удивле­ны возникшими проблемами и своим незнанием, как их решить.

Стратегические бизнес-группы (организационная структура управ­ления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко дивер­сифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные пред­приятия в бизнес-фуппу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу биз­нес-группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного

уровня управления между управляющими производством и ис­полнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разно­образных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице- президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).

Основное понятие. Стратегические бизнес-группы (СБГ) — это объеди­нение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя.

СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выра­женные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы ус­пеха, единые возможности технологического роста. В General Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объ­единены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компа­нии Union Carbide 15 групп и подразделений были декомпози­рованы в 150 стратегических плановых единиц, а затем пере­группированы и объединены в 9 новых агрегированных страте­гических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально были определены по товарному признаку, но позднее были пе­регруппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма для животных). Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней (практически для исполнительного директора нет воз­можности познакомиться пусть и с короткими обзорами страте­гий сотен или более хозяйст­венных подразделений). Однако исполнительный директор мо­жет эффективно рассмотреть стратегические планы меньшего количества СБГ, оставив детали­зацию бизнес-стратегии и кон­троль за ее исполнением на уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму органи­зации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки.

Исполнительный директор

-НИОКР

■• Финансы и бухгалтерия

>Маркетинг -Кадры

- Юридическая служба

>Коммуникации

Стратегически связанные бизнес-единицы

Рис. 9.5. Организационная структура управления по признаку СБГ

Стратегически связанные бизнес-единицы

Стратегически связанные бизнес-единицы

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Обеспечивает стратегически правиль­ный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко ди­версифицированной компании.

• Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что в свою очередь приводит к использованию выгод стратегического соответствия.

• Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразде­лений.

• Делает задачу определения стратегиче­ских перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной.

• Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максималь­ными возможностями роста.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Очень просто определить и объеди­нить бизнес-единицы в СБГ, если пре­следовать только цель администриро­вания. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теря­ет реальный стратегический смысл.

• СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития.

• Роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и ме­неджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент СБГ попадет в ловушку из-за плохо определенных полномочий.

• Пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно рабо­тающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем ме­неджеру бизнес-единицы и в послед­нюю очередь вице-президенту СБГ.

Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным ком­паниям рационально построить свою структуру; состоящую из большого числа хозяйственных подразделений, и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствованию процессов стратегического планирования и бюджетирования. Стратегическая функция ви­це-президента СБГ состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родст­венными видами деятельности, наблюдении за проблемами, возникающими на уровне предприятий и оказании им поддерж­ки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как стратегический координатор всех видов деятельности в группе может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков, когда принимаются стратегические решения и осуществляются действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ,

наконец, становятся структурными единицами, разрабатываю­щими и внедряющими стратегию с более широким спектром видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это содействует организационному механизму диверсифицирован­ной компании в извлечении выгод стратегического соответствия между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес-

единицы могли бы сами себе создать. Более того, это дает возможность взаимного влияния своего рода перекрестного опы­ления деятельности различных видов бизнеса, идеально способ­ствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства компании — новых товаров, технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ре­сурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших путей для компаний, которые могут использовать развитие внут­ренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.

СБГ-структуры имеют смысл для уп­равления широко диверсифицирован­ными компаниями и усиления страте­гической координации между разоб­щенными сферами деятельности

Матричная форма организационной структуры управления. Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управле­ния бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры явля­ется то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересе­каются (образуя при этом матрицу), и ответственность за приня­тие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится меж­ду менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менед­жерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 9.6. В матричной структуре система подчине­ния носит двойственный характер: с одной стороны, подразде­ления, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предпри­ятие, а другой — подразделения компании, выполняющие опре­деленные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, науч­ные исследования и разработки, производство, маркетинг, фи­нансы) и ориентацией на определенный вид продукции или

Рис. 9.6. Матричная организационная структура

деятельности, проект, процесс или особые венчурные подразде­ления (когда высокопрофессиональные разнопрофильные спе­циалисты, необходимые для обеспечения производства конкрет­ного вида продукции, осуществления проекта или бизнеса, функционирования венчурного предприятия, объединяются в одном подразделении или отделе).

Далее приводятся стратегические преимущества и недостатки матричной формы структуры управления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

• Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития.

• Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения.

• Позволяет развивать в диверсифициро­ванных компаниях стратегическое соот­ветствие на функциональной основе.

• Позволяет принимать решение на основе принципа: "лучше для организации в целом".

• Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ

• Очень сложно управлять.

• Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности.

• Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к не­рациональным затратам времени.

• Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей.

• Способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созида­тельному предпринимательству.

Организационная структура матричного типа действительно представляет собой "новый об­раз жизни". Она ломает прин­цип единства руководства; нали­чие двух каналов отчетности, двух боссов и разделение ответ­ственности создают новый тип организационного климата. Кроме того, матричная структура представляет собой конфликторазрешающую систему, с помо­щью которой согласуются стратегические и текущие приорите­ты, осуществляется разделение полномочий и ресурсы распреде­ляются внутри компании на основе принципа "лучше для всех".

Матричные структуры, хотя и являют­ся сложными для управления, а ино­гда и очень громоздкими, дают фирме возможность организовываться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.

Толчком к развитию матричных структур послужил рост ин­тереса со стороны фирм к стратегиям, реализация которых тре­бует наличия групп по реализации процесса, менеджеров по

продукту, менеджеров функциональных подразделений, регио­нальных менеджеров, менеджеров по специальным проектам, менеджеров вновь создаваемых венчурных предприятий, менед­жеров по видам деятельности, причем все они отвечают за стра­тегически важные направления. Когда хотя бы две из несколь­ких переменных (товар, потребитель, технология, регион, функ­ция, процесс, сегмент рынка) имеют примерно одинаковые стратегические приоритеты, матричная структура может стать эффективной. Матричная структура способствует реализации принципа взаимозависимости и взаимоограничения между кон­курирующими взглядами и перспективами внутри компании, предполагая назначение менеджера на каждое из направлений стратегического развития. Матричная структура, таким образом, позволяет обеспечить непосредственное руководство каждым из стратегически важных направлений и их включение в общую организационную схему управления. В этом смысле она помога­ет менеджерам среднего уровня управления принимать решения, учитывая интересы компании в целом. Другим существенным преимуществом матричной организационной структуры является то, что она может служить механизмом достижения стратегиче­ского соответствия. Когда стратегические соответствия в дивер­сифицированной компании связаны с функциональной сферой (НИОКР, технология, маркетинг) или с пересекающимися функциями, такая структура обеспечит координацию действий по разделению обязанностей и передаче опыта и навыков.

К компаниям, использующим матричные структуры, отно­сятся такие фирмы, как General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing и Dow Chemical. В ил­люстрации 9.1 показано, как одна широко диверсифицирован­ная компания, имеющая глобальные стратегии развития для каждого из своих видов деятельности, использовала организаци­онную структуру матричного типа для управления своими опе­рациями во всем мире. Однако во многих компаниях использо­вание матричной структуры ограничивается ее применением в каких-то определенных областях (для определенных важных функций), а не распространяется на построения схемы управле­ния компанией в целом.

Многие компании и менеджеры остерегаются использовать матричные структуры организации из-за слабого руководства. Это сложная для управления структура; людям трудно понять, перед кем и за что отчитываться. Более того, поскольку матрич­ная структура требует коммуникации и консенсуса, это может привести к перебоям в работе компании и даже остановке. Лю­ди, работающие в одной сфере, вынуждены вести дела с людь­ми, работающими в другой сфере, и устанавливать связи и кон­такты, пробираясь через существующую внутри фирмы бюро­кратию. Действия могут быть парализованы, так как из-за разде­ления ответственности трудно действовать решительно, не обсу­див предварительно предпринимаемые шаги с другими людьми и не получив одобрения. Много времени и энергии уходит на контакты и различные согласования. Ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия реше­ний может привести к тому, что доходы от деятельности будут очень невелики. Но несмотря на это, в некоторых случаях выиг­рыш от разрешения конфликтов, нахождения консенсуса и ко­ординации перевешивает указанные недостатки, что и демонст­рирует иллюстрация 9.1.

Иллюстрация 9.1

МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Asea Brown Boveri (ABB) — диверсифицированная многонациональная корпорация со штаб- квартирой в Цюрихе (Швейцария). ABB была создана в 1987 г. путем слияния компаний Asea, одного из крупнейших промышпенных предприятий Швеции, и Brown Boveri, крупнейшей компании Швейцарии. Обе фирмы производипи оборудование для электростанций и электро­технические изделия. Сразу после слияния ABB приобрела незначительные пакеты акций 60 компаний, в основном за предепами Европы. В 1991 г. ежегодный доход ABB достиг 25 млрд долл., на предприятиях ABB по всему миру работали 240 ООО человек, в том числе 150000 — в Западной Европе, 4000 — в Северной Америке, 10 000 — в Южной Америке, 10 000 — в Индии. Компания превращалась в мирового лидера на рынках электротехнических и электроустановочных изделий, связанных с ними услуг, а также на рынке генераторных установок; ABB стала основным производителем в Европе. Доходы от продаж в Европе со­ставляли 60% доходов фирмы, в Северной Америке — 30%, в Азии —15%.

Для управпения глобальной деятельностью ABB была выбрана матричная организаци­онная структура, которая усиливала главные достоинства фирмы в области электроэнергети­ческих технологий, а также способствовала достижению глобальной экономии на масштабах производства, при этом максимально учитывая требования национального рынка.

Высшим звеном в организационной структуре корпорации ABB явпялся испопнитель- ный комитет, в который входили исполнительный директор Перси Барневик (Percy

Barnevik) и двенадцать его коллег: шведы, швейцарцы, немцы, американцы, при этом некоторые из них работали постоянно за пределами Швейцарии. Эта группа, встречи кото­рой проходили каждые 3 недели в разных уголках мира, отвечали за стратегию корпорации и еэ осуществление.

По строкам матрицы ABB были расположены около 50 сфер деятельности (СД), каж­дая из которых представлена близкосвязанным набором товаров и услуг. Сферы деятель­ности были сгруппированы в 8 бизнес-сегментов, каждый из которых контролировался каким-либо членом исполнительского комитета. Каждая СД имела своего руководителя (менеджера), ответственного за: 1) разработку и лидерство в осуществлении глобальной стратегии; 2) установление стандартов по качеству и издержкам на всех предприятиях, относящихся к данной сфере деятепьности по всему миру; 3) решение вопроса о том, какие предприятия и куда будут экспортировать свою продукцию; 4) перемещение сотрудников между подразделениями, расположенными в разных странах, с целью обмена опытом, создание многонациональных команд для решения проблем СД, а также установления отношений доверия и взаимопомощи в коллективе; 5) объединения исследовательских и экспертных фсндов для обеспечения роста прибылей СД по всему миру. Руководитель СД определяет, какой регион мира представляет для его подразделения наибольший интерес. Например, руководитель СД по трансформаторам, в ведении которого находились 25 заводов в 16 странах (швед по национальности), выбрал для своего местонахождения Манхейм (Германия), а руководитель СД по электроизмерительной аппаратуре, америка­нец — Северную Каролину.

По столбцам матрицы была расположена группа национальных предприятий со своими президентами, советом директоров, финансовой отчетностью. Президенты национальных предприятий ABB отвечали за максимизацию эффективности и производительности всех видов деятельности корпорации в пределах своей страны. "Национальные президенты" (президенты национальных предприятий ABB) тесно сотрудничают с руководителями сфер деятельности с целью оценить и улучшить все, что связано с данной СД в своей стране.

Внутри матрицы находятся 1 200 местных компаний ABB со средним числом рабо­тающих 200 человек, каждую из которых возглавляет президент. Этот человек подотчетен одновременно двум руководителям: национальному президенту, в чьей стране работает данная компания и руководителю СД, которой предназначены ее товары/услуги. Любая местная компания являлась филиалом национальной компании ABB. Например, все мест­ные компании в Норвегии являлись филиалами национальной компании Норвегии; мест­ные компании в Португалии — филиалом ABB Португалии и т.д. 1 200 президентов мест­ных компаний ABB должны были быть великолепными менеджерами центров прибыли, способными эффективно удовлетворять требованиям двух руководителей. Общий руково­дитель для местных президентов — это менеджер СД, который определял роль местных компаний в глобальной стратегии ABB, а также устанавливал правила, которым местная компания должна следовать в процессе выполнения стратегии. Боссом (руководителем) для местных президентов являлся исполнительный директор национальной компании, с которым необходимо было сотрудничать при решении проблем, возникающих на местном уровне.

ABB полагала, что именно подобная матричная структура позволяет наиболее опти­мально выполнять глобальные бизнес-стратегии и в то же время максимизировать резуль- тэты ее деятельности на рынке каждой отдельной страны. Матричная структура обеспечи­вала возможность компании стать крупной и глобальной в стратегическом аспекте, одно­временно оставаясь небольшой и местной, когда дело касается конкретного производства. Процесс принятия решения был децентрализован (передан на уровень руководителей СД, национальных президентов и президентов местных компаний), но отчетность и контроль оставались строго централизованы (через руководителей СД — национальных президен­тов — в исполнительный комитет). ABB рассматривала себя как федерацию национальных компаний с общим координационным центром.

В штаб-квартире ABB в Цюрихе работали лишь 100 специалистов. Система информа­ционного обеспечения управления ежемесячно собирала данные из центров прибыли, сравнивая текущую ситуацию с бюджетами и прогнозами. Данные представлялись в на­циональных валютах, затем переводились в доллары США, чтобы обеспечить возможность их сравнения. Финансовая отчетность ABB представлялась в долларах США и английский язык являлся официальным языком в корпорации. Все встречи на высшем уровне прохо­дили на английском языке.

Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для под­держки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно. Многие компании достаточно велики и диверсифицированы, чтобы иметь в своей формальной структуре управления стратегические бизнес-группы (СБГ), подразделения, организованные по функциональному или географическому признаку, построенные по матричному принци­пу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управле­ния, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо созда­вать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут высту­пать группы по выполнению межфункциональных заданий, про­ектные группы, венчурные группы, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники, уполномоченные не считаться с бюрократической волокитой в случаях, когда дело требует опера­тивного исполнения. Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организа­ционную структуру управления:

1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая ра­бочая группа, основной задачей которой является управ­ление процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительст­венного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию но­вого завода). Проектные группы особенно приспособле­ны для решения уникальных, труднопрогнозируемых за­дач, которые практически невозможно решить при обыч­ной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей высшего звена и/или специали­стов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, ко­гда необходима координация разных направлений деятель­ности, а также в целях обмена опытом между специалиста­ми, выполняющими различные функции. Такие группы наиболее эффективны, когда их численность не превышает десяти человек; участие в них добровольное, иерархия чле­нов соответствует важности проблемы. Эта группа должна быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается она только при наличии в этом необходимости. Для работы группы не требуется дополнительного персонала, а объем документации — минимален. Компании, успешно исполь­зующие такие группы, создают их для решения наиболее неотложных задач, а затем распускают.

3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых ви­дов деятельности. Многие компании, такие как Dow, General Mills, Westinghouse, General Electric, Monsanto, применяли такой подход с целью возродить предприни­мательский дух. При создании таких групп необходимо решить, кому будет подотчетен руководитель группы, из каких источников будет осуществляться финансирование — из бюджета корпорации, хозяйственного подразделе­ния или отдела, как не допустить развитие бюрократиче­ских и корыстных интересов, как скоординировать раз­личные задачи группы, если их много.

4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привле­каются специалисты различного профиля, которые рабо­тают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиен­тов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных линий, разра­ботка новых моделей. Компании American Express удалось сократить три уровня управленческой иерархии, когда бы­ли созданы самостоятельные, самоуправляемые группы по обслуживанию заявок клиентов, обеспечивающие однора­зовое обращение за счет быстрого принятие решений.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют спе­циалистов, отвечающих за различные стадии бизнес- процесса из разных функциональных подразделений. Та­кие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награж­даться по итогам работы. Возрождение фирмы Chrysler во многом связано с базовыми командами (platform teams), создание которых привело к значительному усовершенст­вованию процесса разработки новых моделей. Каждая группа состоит из специалистов инженерного, конструк­торского, финансового, снабженческого и маркетинго­вого отделов. Эта группа отвечает за производство авто­мобиля от начала до конца, обладает широкими полно­мочиями и несет ответственность за результаты своей деятельности/. Кроме того, группа координирует свою деятельность с производственным отделом и постоянно консультируется с поставщиками по вопросам качества комплектующих. Однажды сотрудники отдела снабжения Chrysler предпочли заплатить на 30% больше за более ка­чественную деталь, так как по соображениям одного из инженеров более высокие издержки компенсировались бы экономией за счет сокращения времени сборки.

6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточе­ны так, что непрактично объединять их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потреби­телем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отве­чать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в це­лом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информацион­ным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребите­лей. В компании Duke Power существуют уполномочен­ные представители, решающие проблемы потребителей, не посвящая их в то, что на самом деле происходит "за кулисами" для реального решениях этих проблем.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. Организационная структура управления предприятием
  4. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  5. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  6. 2. Организационная структура управления
  7. 3.2. Виды организационных структур управления и принципы проектирования структуры управления организацией
  8. 4.2. Иерархический и органический типы структур управления. Классификация структур управления организацией
  9. 4.3. Классификация основных организационных структур в соответствии с особенностями деятельности рынка
  10. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления