2.2. Создание сбалансированной системы целей и задач

Сам процесс постановки целей в организации в основном происхо­дит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечи­вают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить чет­кое представление о том, что ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосред­ственным начальником. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспе­чить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не лич­ных качеств.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и к действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает чет­кую базу отсчета для последующих решений и выполнения конт­рольных функций.

2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характе­ристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что именно организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосроч­ные цели (как правило, имеют горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5) и кратко­срочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели форму­лируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей выраба­тываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе го­ризонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организа­ции. Установление цели, которая превышает возможности органи­зации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, стремление работни­ков к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, посколь­ку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающи­ми. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих — в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятель­ности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями органи­зации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимо­поддержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подце­ли в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна со­ответствовать цели более высокого уровня.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует опре­делять свои цели (табл. 2.2). Многочисленные цели организации мо­гут быть объединены в две группы: экономического и неэкономиче­ского характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация — это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Имен­но от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого нужно учитывать социальную ответственность организации перед об­ществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополни­тельных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; приня­тие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяй­ственной деятельности и могут быть количественными или качествен­ными. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 5% к 2005 г., качественная цель — достижение организацией техно­логического лидерства в отрасли.

Перечень целей, описанных в табл. 2.2, не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформу­лировать общие цели и в других областях.

Все же следует отметить, что наиболее значимыми, по мнению спе­циалистов по планированию, являются финансовые цели, а если точ­нее — прибыль, рентабельность, показатели доходности. Именно они занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех обла­стей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хо­зяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфиче­ские задачи определяются природой организации, а именно: базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потре­бителей и динамикой рынка. В табл. 2.3 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития орга­низации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация не­зависимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственно­сти. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Дан­ная модель представляется в виде древовидного графа, который описы­вает упорядоченную иерархию целей путем последовательной транс­формации общей стратегической цели в набор подцелей (рис. 2.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятель­ности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

.с со ь

Рис.

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• реализация каждого последующего уровня целей в иерархиче­ской структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей различных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представля­ющие собой операции и процедуры, которые могут быть выпол­нены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмот­реть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) — долгосрочной прибыльности (см. рис. 2.6).

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэтому

важным моментом является моделирование не только иерархии це­лей, но и их динамики. В результате можно получить динамическую модель дерева целей, которая особенно полезна при разработке перс­пективных планов организации, реализующих ее стратегию.