<<
>>

Разработка стратегии вознаграждения

Целью разработки стратегии вознаграждения является создание стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы воз­награждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.
Основные вопросы, на которые нужно получить ответы, приведены ниже:

• В каком направлении движется организация?

• Как программы вознаграждения помогают организации дос­тичь намеченных целей и удержать успех?

• Какое поведение нам необходимо?

• Как процессы вознаграждения развивают и выражают призна­ние за желаемое поведение?

Основой такой стратегии являются деловые и кадровые страте­гии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем.

Два основных фактора влияют на разработку стратегии воз­награждения - ситуационные требования и достижение стратеги­ческой интеграции.

Ситуационные требования

Согласно ситуационной теории, эффективность политики и прак­тики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уни­кальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды. Ситуационная тео­рия утверждает, что:

• разные организационные стратегии и культуры требуют раз­ных стратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР;

• полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий;

• деловые стратегии могут определять стратегию вознагражде­ния и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной

организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejia and Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появ­лению спонтанно возникающих (ad hoc) стратегий на различ­ных организационных уровнях».

Авторы также утверждают, что «понятие "универсальных принципов" в управлении персоналом несостоятельно, а его ис­пользование, кроме юридически обусловленных случаев, будет неизбежно приводить к неэффективным результатам».

Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения

Лоулер (Lawler, 1995) считает:

«Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна де­монстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказы­вает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознагражде­ния. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуаль­ное и организационное поведение».

Необходимость связи между деловой стратегией и стратегией вознаграждения в целях достижения стратегической интеграции или соответствия может показаться вполне очевидной. Считается, что стратегия вознаграждения должна руководствоваться потреб­ностями организации. Однако признание этого требования и его осуществление на практике - не одно и то же. Как утверждают Коркертон и Биван (Corkerton and Bevan, 1998):

«Из всех "универсальных рецептов", которые специалисты в области ЧР стремятся найти, рецепт, связывающий стратегию воз­награждения с деловой стратегией, кажется наиболее многообещаю­щим.

Однако во многом он и самый неопределенный. При согласо­вании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаг­раждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие ре­зультаты или навыки влекут повышение уровня признания и увели­чение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».

Проблема с идеей интеграции заключается в невозможности точно определить, что означает это понятие. Означает ли это нали­чие четко сформулированной и конкретной деловой стратегии, из которой вытекает в равной степени четко сформулированная и кон­кретная стратегия вознаграждения? Или, проще и возможно более реалистично, является ли интеграция не более чем «связыванием» общих заявлений или толкований стратегических намерений орга­низации с такими же общими заявлениями или толкованиями под­держивающей стратегии вознаграждения?

Последний вариант, вероятно, более созвучен реалиям процес­са формулирования стратегии. Однако деловые стратегии, сформу­лированные в общем виде, могут генерировать такие же общие стратегии вознаграждения в этих областях. Стратегия вознагражде­ния может оказаться не чем иным, как декларацией о намерениях, выраженных в достаточно общих терминах.

При этом стратегические намерения могут активироваться посредством стратегических планов, которые конкретизируют про­граммы и действия и призваны обеспечить более детальное руко­водство в ходе выполнения этих планов. Бизнес-планы и програм­мы могут включать следующие инициативы:

• реструктуризация;

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• развитие продукта/рынка;

• развитие технологий;

• рационализация или диверсификация;

• использование подходов на основе ценности.

Каждая из этих инициатив имеет свое значение для стратегий вознаграждения и планов, особенно если к стратегическому пла­нированию применяется подход «ресурсной базы», рассматриваю­щий компанию как совокупность способностей, которые должны сочетаться с рынками, где работает организация.

Ниже приведены несколько примеров того, как различные аспекты деловой стратегии, программ и планов могут влиять на стратегии и политику вознаграждения:

• глобализация - необходимость привлечения и удержания «гло­бальных менеджеров» высшего класса;

• реструктуризация - необходимость разработки структуры оп­латы труда, соответствующей и поддерживающей организа­цию с меньшим числом иерархических уровней, а также необ­ходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу;

• изменение культуры - использование процессов вознагражде­ния для влияния и закрепления желаемых изменений в куль­туре, ценностях и стиле руководства;

• гибкость - разработка гибкой политики и практики вознаграж­дения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала);

• поведение - разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»;

• развитие товаров/рынков и технологии - потребность в поли­тике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР;

• управление затратами - разработка приемлемых компенсаци­онных пакетов на основе соотношения цены и качества.

При разработке стратегий и планов вознаграждения в каждой из этих областей необходимо ответить на следующие три вопроса:

1. Каким образом эти стратегии и планы будут соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организацион­ных целей?

2. Каким образом можно максимизировать эффект стратегий вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения

с другими процессами в области ЧР, с тем чтобы добиться их взаимной поддержки?

3. Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграж­дения повысит стратегическую способность организации?

<< | >>
Источник: Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с.. 2002

Еще по теме Разработка стратегии вознаграждения:

  1. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  2. Разновидности стратегии вознаграждения
  3. Характеристики стратегии вознаграждения
  4. Как стратегия вознаграждения участвует в достижении корпоративных целей
  5. Глава 16. Стратегия вознаграждения
  6. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  7. 5.2.4. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  8. ГЛАВА 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  9. ГЛАВА 10. Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения
  10. Разработка стратегии
  11. Разработка стратегий на МСП
  12. Пирамида разработки стратегии
  13. Разработка стратегии
  14. 14.1.1. Разработка рекламной стратегии
  15. 16.2. Разработка стратегии позиционирования
  16. Консолидация усилий по разработке стратегии
  17. 2.3. РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ