<<
>>

Разработка стратегии вознаграждения

Целью разработки стратегии вознаграждения является создание стратегии, способствующей тому, чтобы политика и процессы воз­награждения соответствовали организационным и кадровым целям, двигались в одном направлении и работали на практике.
Основные вопросы, на которые нужно получить ответы, приведены ниже:

• В каком направлении движется организация?

• Как программы вознаграждения помогают организации дос­тичь намеченных целей и удержать успех?

• Какое поведение нам необходимо?

• Как процессы вознаграждения развивают и выражают призна­ние за желаемое поведение?

Основой такой стратегии являются деловые и кадровые страте­гии, культура, климат и управленческая практика в организации, тип работников и системы вознаграждения в прошлом и настоящем.

Два основных фактора влияют на разработку стратегии воз­награждения - ситуационные требования и достижение стратеги­ческой интеграции.

Ситуационные требования

Согласно ситуационной теории, эффективность политики и прак­тики напрямую связана с тем, насколько они соответствуют уни­кальным особенностям организации, включая ее культуру, стиль и способ руководства и условия внешней среды. Ситуационная тео­рия утверждает, что:

• разные организационные стратегии и культуры требуют раз­ных стратегий вознаграждения и стратегий в области ЧР;

• полезность таких дифференцированных стратегий, политики и практики меняется в зависимости от условий;

• деловые стратегии могут определять стратегию вознагражде­ния и стратегию в области ЧР, однако в условиях конкретной

организации, по словам Гомеш-Мейа и Балкина (Gomez-Mejia and Balkin, 1992), будет наблюдаться «взаимное влияние, так как менеджеры и их подчиненные будут способствовать появ­лению спонтанно возникающих (ad hoc) стратегий на различ­ных организационных уровнях».

Авторы также утверждают, что «понятие "универсальных принципов" в управлении персоналом несостоятельно, а его ис­пользование, кроме юридически обусловленных случаев, будет неизбежно приводить к неэффективным результатам».

Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения

Лоулер (Lawler, 1995) считает:

«Деловая стратегия, в частности, служит важным ориентиром в процессе проектирования организационных систем, потому что она конкретизирует то, к чему стремится компания, какое поведение она выбирает и какие способы и уровни эффективности она должна де­монстрировать для того, чтобы быть эффективной. Стратегия оказы­вает значительное влияние на поведение людей и стиль руководства, что, в свою очередь, определяет конфигурацию систем вознагражде­ния. Эти системы вознаграждения затем помогают стимулировать развитие эффективности посредством воздействия на индивидуаль­ное и организационное поведение».

Необходимость связи между деловой стратегией и стратегией вознаграждения в целях достижения стратегической интеграции или соответствия может показаться вполне очевидной. Считается, что стратегия вознаграждения должна руководствоваться потреб­ностями организации. Однако признание этого требования и его осуществление на практике - не одно и то же. Как утверждают Коркертон и Биван (Corkerton and Bevan, 1998):

«Из всех "универсальных рецептов", которые специалисты в области ЧР стремятся найти, рецепт, связывающий стратегию воз­награждения с деловой стратегией, кажется наиболее многообещаю­щим. Однако во многом он и самый неопределенный. При согласо­вании стратегии вознаграждения и деловой стратегии элементы системы оплаты труда будут ориентированы на работников, которые создают больше дополнительной ценности. Это позволяет вознаг­раждению оказывать воздействие на поведение и эффективность работников посредством передачи ясного указания на то, какие ре­зультаты или навыки влекут повышение уровня признания и увели­чение оплаты труда. Если воздействие сосредоточено на аспектах эффективности работников, которые напрямую и однозначно ведут к росту организационной эффективности, тогда все (за исключением низкоэффективных работников) должны выиграть».

Проблема с идеей интеграции заключается в невозможности точно определить, что означает это понятие.

Означает ли это нали­чие четко сформулированной и конкретной деловой стратегии, из которой вытекает в равной степени четко сформулированная и кон­кретная стратегия вознаграждения? Или, проще и возможно более реалистично, является ли интеграция не более чем «связыванием» общих заявлений или толкований стратегических намерений орга­низации с такими же общими заявлениями или толкованиями под­держивающей стратегии вознаграждения?

Последний вариант, вероятно, более созвучен реалиям процес­са формулирования стратегии. Однако деловые стратегии, сформу­лированные в общем виде, могут генерировать такие же общие стратегии вознаграждения в этих областях. Стратегия вознагражде­ния может оказаться не чем иным, как декларацией о намерениях, выраженных в достаточно общих терминах.

При этом стратегические намерения могут активироваться посредством стратегических планов, которые конкретизируют про­граммы и действия и призваны обеспечить более детальное руко­водство в ходе выполнения этих планов. Бизнес-планы и програм­мы могут включать следующие инициативы:

• реструктуризация;

• реинжиниринг бизнес-процессов;

• развитие продукта/рынка;

• развитие технологий;

• рационализация или диверсификация;

• использование подходов на основе ценности.

Каждая из этих инициатив имеет свое значение для стратегий вознаграждения и планов, особенно если к стратегическому пла­нированию применяется подход «ресурсной базы», рассматриваю­щий компанию как совокупность способностей, которые должны сочетаться с рынками, где работает организация.

Ниже приведены несколько примеров того, как различные аспекты деловой стратегии, программ и планов могут влиять на стратегии и политику вознаграждения:

• глобализация - необходимость привлечения и удержания «гло­бальных менеджеров» высшего класса;

• реструктуризация - необходимость разработки структуры оп­латы труда, соответствующей и поддерживающей организа­цию с меньшим числом иерархических уровней, а также необ­ходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу;

• изменение культуры - использование процессов вознагражде­ния для влияния и закрепления желаемых изменений в куль­туре, ценностях и стиле руководства;

• гибкость - разработка гибкой политики и практики вознаграж­дения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала);

• поведение - разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»;

• развитие товаров/рынков и технологии - потребность в поли­тике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР;

• управление затратами - разработка приемлемых компенсаци­онных пакетов на основе соотношения цены и качества.

При разработке стратегий и планов вознаграждения в каждой из этих областей необходимо ответить на следующие три вопроса:

1. Каким образом эти стратегии и планы будут соответствовать деловой стратегии и поддерживать достижение организацион­ных целей?

2. Каким образом можно максимизировать эффект стратегий вознаграждения путем интеграции процессов вознаграждения

с другими процессами в области ЧР, с тем чтобы добиться их взаимной поддержки?

3. Как мы можем быть уверены в том, что стратегия вознаграж­дения повысит стратегическую способность организации?

<< | >>
Источник: Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с.. 2002

Еще по теме Разработка стратегии вознаграждения:

  1. 8.3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 8.3.1. Цели и основные этапы маркетинговых решений в международном маркетинге
  2. 4.2. Этапы процесса разработки
  3. 2.8. Разработка комплекса маркетинга
  4. 2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 2.4.1. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  5. Последовательные этапы разработки товара
  6. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР, РЕАЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
  7. ГЛАВА 2.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА РЫНКАХ ЛИЦЕНЗИЙ
  8. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Общая структура глобальной стратегии
  10. Функциональные стратегии управления человеческими ресурсами
  11. 7. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  12. Стратегическое УЧР и стратегии УЧР
  13. Обзор стратегий УЧР
  14. Стратегии организационной трансформации
  15. Стратегии трудовых отношений
  16. Составляющие стратегии обеспечения кадрами
  17. Характеристики стратегии вознаграждения