<<
>>

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Существует несколько незыблемых правил, позволяющих орга­низовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией. Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности, т.

е. она идиосинкразична, и отражает предшествующие ей организационные структуры дан­ной фирмы, мнение руководства о наилучшей системе соподчи­нения и отчетности, политику назначения на должность и рас­пределения заданий и различные внутренние факторы. Более того, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключе­вых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Таким образом, организационная структура фирмы должна отве­чать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помо­гут приведению структуры в соответствие со стратегией.

1. Четко определите основные виды деятельности и ключе­вые звенья в цепочке ценностей, которые имеют карди­нальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятель­ности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между под­разделениями и обеспечьте необходимую координацию

3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс .между преимуществами централизации и децен­трализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффек­тивно, чем самой компанией.

Определение стратегически значимых видов деятельности. В любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценно­стей являются более важными для. успешной реализации стра­тегии, чем другие. С точки зрения стратегической перспективы определенная часть деятельности связана с выполнением рутин­ной административно-хозяйственной работы (составление штат­ного расписания, управление движением наличных средств, обеспечение безопасности фирмы, работа с жалобами и урегули­рование других проблем, обычно возникающих при работе с персоналом; регулирование отношений с акционерами, управ­ление парком транспортных средств; исполнение устава, дейст­вия согласно установленным правилам).

Другие виды деятельно­сти являются вспомогательными, или поддерживающими (сбор и обработка информации, расчеты, обучение и тренинг персона­ла, паблик рилейшнз, исследования рынка, закупки, юридиче­ская и законодательная деятельность). Среди видов деятельно­сти, имеющих в цепочке ценностей первостепенное значение, можно выделить те, прекрасное исполнение которых играет ре­шающую роль в успешной реализации стратегии. Например, отель (или мотель) должен обеспечить быстрое оформление гос­тей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качест­венное питание и создать для своих клиентов приятную атмо­сферу. Производитель шоколадных батончиков должен обладать искусством закупки качественных какао-бобов по низким це­нам, наладить эффективное производство (даже незначительное сокращение издержек на одну шоколадку — в доли цента — может означать существенное усовершенствование процесса производства), обеспечить сбыт и продвижение на рынок своей продукции. Для биржевых маклеров стратегически важным яв­ляется быстрый доступ к информации, точное выполнение зака­зов, эффективная система регистрации и ведения деловых опе­раций, хорошее обслуживание клиентов. Для фирм, принадле­жащих к химической отрасли, на первое место выдвигаются задачи по развитию НИОКР, разработке новых товаров и быст­рому выводу их на рынок, эффективному маркетингу, повыше­нию уровня обслуживания потребителей (оказание содействия потребителям при использовании продукции фирмы). Стратеги­чески важные виды деятельности варьируются в зависимости от стратегии фирмы, ее цепочки ценностей и требований конку­ренции.

Два вопроса помогут определить, какие виды деятельности особенно важны для реализации стратегии организации: «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или свое­временно, чтобы добиться существенного конкурентного пре­имущества?» и «Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?». Ответы на данные вопросы обычно позволяют опреде­лить критические виды и сферы деятельности организации, на которых следует сосредоточить усилия по созданию организаци­онной структуры.

Выделение стратегически значимых видов деятельности в ка­честве основных блоков при построении организационной струк­туры является незыблемым требованием, первоосновой: если эти

виды деятельности привлекают к себе внимание и поддержку организации, как они того заслуживают, они должны занять цен­тральные места в структуре управления компанией.

Ситуация, когда ключевые хозяйственные подразделения и стратегически важные функции поставлены на один уровень с менее важными видами деятельности или, что еще хуже, подменяются последни­ми, заканчивается тем, что важ­ные для фирмы направления не обеспечиваются необходимыми ресурсами и сила их влияния на положение компании в значи­тельной степени преуменьшается. Но когда виды деятельности, соз­дающие ценности и имеющие для компании первостепенное значе­ние, образуют ядро ее организа­ционной структуры, и менеджеры соответствующих хозяйственных подразделений занимают ключе­вые позиции в системе управления, эти подразделения играют серьезную роль и оказывают существенное влияние на текущую деятельность фирмы и процесс принятия решений. Решение высшего руководства компании о том, что для них является стра­тегически значимым, обычно внешне можно заметить лишь по усилению роли ключевых хозяйственных подразделений и крити­ческих видов деятельности в организационной структуре, а в дальнейшем — по расширению влияния их менеджеров на дея­тельность компании. Во многих случаях заслугой компании явля­ется превращение таких основных хозяйственных подразделений в центры прибыли.
Принцип стратегического ме­неджмента. Приведение органи­зационной структуры фирмы в соответствие с ее стратегией требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры

Для того чтобы решить, как включить рутинные и поддержи­вающие процедуры в разрабатываемую организационную струк­туру, менеджеры компании должны понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными (поддерживающими) видами деятельности, составляющими це­почку ценностей. Виды деятельности могут быть связаны после­довательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживае­мых потребителей, каналами распределения, уровнем техниче­ского мастерства и ноу-хау, их вкладом в создание главных дос­тоинств фирмы, ролью в производственном процессе, поддер­живающей традиционные ведомственные связи, ролью в созда­

нии ценностей для потребителя, предоставляемыми возможно­стями изменения навыков, потенциальной возможностью сни­жения общих издержек.

Это лишь некоторые из наиболее оче­видных возможных связей между различными видами деятель­ности. Такая связь очень важна, так как одна или больше точек соприкосновения обычно позволяют правильно построить сис­тему взаимоотношений между разными видами деятельности и оценить необходимость тесной координации в процессе их осу­ществления. Если успешная реализация стратегии требует разра­ботки структуры организации, то в первую очередь следует обра­тить внимание на связи деятельности одного подразделения с деятельностью другого и на те связи, которые можно превратить в главные достоинства.

Особое внимание менеджеры должны уделить тому факту, что в организационных структурах, построенных по функцио­нальному признаку, за отдельные направления стратегически значимых видов деятельности отвечают различные подразделе­ния. В частности, это относится к процессу точного и своевре­менного исполнения заказов потребителей.

Функциональная структура управле­ния может привести к тому, что отдельные направления стратегиче­ски значимых видов деятельности будут разбросаны между различны­ми подразделениями.

Этот процесс начинается в тот момент, когда клиент раз­мещает заказ, и заканчивается, когда товар поставлен, обычно включая в себя более десятка операций, выполняемых разны­ми людьми в разных подразде­лениях. Кто-то из службы по работе с клиентами получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту заказа. Далее заказ может перейти в финан­совый отдел, где кто-либо из сотрудников откроет кредит для клиента. Может потребоваться также дополнительная санкция, утверждающая условия кредита или специальное финансирова­ние. Сотрудник отдела продаж составит калькуляцию или про­верит правильность цен. Когда заказ поступит на контроль на наличие данного товара, кто-то должен проверить, есть ли он на складе. Если товара на складе нет, то может быть оформлен воз­врат заказа или же заказ передается в отдел планирования про­изводства для последующего включения в план.

Когда товар произведен, его отправляют на склад и готовят к отгрузке. Со­трудники транспортного отдела определяют вид транспорта

(железнодорожный, автомобильный, авиа, водный) и выбирают маршрут и перевозчика. При подготовке товара к отгрузке его забирают со склада, рассортировывают в соответствие с заказами и упаковывают для перевозки. Транспортный отдел передает товар перевозчику, который берет на себя ответственность за доставку груза получателю. Каждый переход от одного отдела к другому приводит к потере времени и образованию очередей. Хотя такая организация и ориентируется на принцип разделения труда, сформулированный Адамом Смитом (каждый человек, вовлеченный в трудовой процесс, несет ответственность за вы­полнение одной простой задачи), и обеспечивает четкий кон­троль со стороны руководства (каждый участник трудового про­цесса отвечает перед менеджером за эффективность работы и четкое соблюдение правил и норм), никто не может наблюдать за процессом в целом и видеть конечный результат. Точное, своевременное исполнение заказа заканчивается, не являясь ни работой одного сотрудника, ни работой какого-либо функцио­нального подразделения. Таким образом, за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, никто конкретно не отвечает.

Менеджеры должны остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды дея­тельности. Такое дробление усилий по выполнению стратегиче­ски значимых работ между специализированными отделами приводит к излишней фетишизации действия (исполнение по­ставленных задач предписанным образом) по сравнению с ре­зультатом (удовлетворение потребителей, конкурентное пре­имущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, а зачастую и к неоп­равданным затратам, так как координирование действий раз­личных подразделений в этом случае требует значительных уси­лий со стороны многих людей. Тем не менее некоторое дробле­ние необходимо, даже желательно, в случае, когда речь идет о поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, свя­занных с финансами и расчетами, управлением человеческими ресурсами, инжинирингом, технологическим развитием, инфор­мационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества.

Определяющим моментом при включении поддерживающих видов деятельности в органи­зационную структуру является создание такой системы связи и координации, которая:

• максимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных стратегически значимых работ в цепочке ценностей фирмы;

• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.

Без такой системы внутренние трансакционные издержки фирмы значительно возрастут, и менеджеры функциональных отделов, активно защищая свои владения и охраняя прерогативу управлять ими по своему усмотрению, могут ослабить усилия по реализации стратегии и создать проблемы вместо того, чтобы решать их.

Система связи и межфункциональной координации. Классиче­ский способ координации действий организационных единиц фирмы заключается в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные еди­ницы были подотчетны одному и тому же человеку. Власть ме­неджеров, занимающих более высокое положение на служебной лестнице, обычно распространяется на большее число организа­ционных единиц и, таким образом, менеджеры получают воз­можность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации в находящихся в их ведении подраз­делениях. В таких структурах исполнительный директор, глав­ный инженер и менеджеры подразделений превращаются в цен­тральные фигуры координации, так как у них в подчинении находятся целые подразделения. Когда фирма придерживается стратегии профильной диверсификации (диверсификации в род­ственные отрасли) и координирует однотипные действия неза­висимых хозяйственных подразделений, необходимо чтобы один из управляющих высшего уровня осуществлял централизованное руководство этим процессом. Кроме того, у компаний, осущест­вляющих стратегию как профильной, так и непрофильной ди­версификации, обычно на уровне корпорации централизованы такие поддерживающие функции, как паблик рилейшнз (РЯ), финансы и расчеты, пенсионное обеспечение сотрудников, ин­формационное обеспечение. Но, как наглядно показывает при­веденный пример, касающийся исполнения заказа потребителя, не всегда представляется возможным объединить в единую це­почку под руководством одного менеджера тесно связанные ме­жду собой организационные единицы и/или виды деятельности в цепочке ценностей фирмы. Должна быть усилена формализо­ванная система связей и отчетности. С целью объединения стра­тегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать координационные команды, группы по выполнению межфункциональных заданий, систему взаимной отчетности, неформальную сеть организационных связей, а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы (возможно смещение с занимае­мых постов тех менеджеров, которые сопротивляются переменам и блокируют совместные усилия).

Определение объема власти для каждого менеджера и степени независимости каждого подразделения. Фирмы должны опреде­лить, какой полнотой власти наделить менеджеров каждой орга­низационной единицы (особенно это важно решить в отноше­нии руководителей дочерних компаний и функциональных от­делов), и установить для них границы принятия решений. В сильно централизованных организационных структурах высшее руководство принимает большинство стратегических и опера­тивных решений, прочно удерживая бразды правления и огра­ничивая власть руководителей подразделений и отделов, остав­ляя в их ведении сравнительно небольшой круг вопросов. Сла­бость централизованной организации состоит в том, что ее вер­тикальный иерархический характер способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений, так как процесс согласований и одобрений должен пройти через все уровни управления. В сильно децентрализованных организа­циях менеджеры (а зачастую и многие сотрудники, не занимаю­щие руководящих постов) имеют возможность действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных им полномочий. Например, в диверсифицированных компаниях, действующих на основе принципа децентрализации принятия решений, руково­дители хозяйственных подразделений имеют широкие полномо­чия по управлению дочерними компаниями при относительно незначительном вмешательстве со стороны головного офиса корпорации. Более того, руководители хозяйственных подразде­лений предоставляют значительную свободу принятия решений руководителям функциональных отделов. Сотрудники, рабо­тающие с клиентами, имеют право предпринимать все необхо­димые шаги для удовлетворения их запросов.

Делегирование больших полномочий нижестоящим менед­жерам и сотрудникам приводит к созданию более горизонталь­ной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. В то время как на фирмах с централизованной вер­тикальной структурой менеджеры и рабочие должны подняться на более высокий уровень власти, чтобы получить необходимые полномочия, в компаниях с децентрализованной горизонталь­ной структурой они сами ищут ответы и разрабатывают планы действий: принятие решений и ответственность за результат — часть их работы. Упрощение процесса принятия решений, его гибкость обычно сокращают время ответной реакции на дейст­вия конкурентов, на изменения потребительских предпочтений и т.п. Все это способствует развитию у менеджеров нижнего уровня управления и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, их большей во­влеченности в трудовой процесс, возникновению новых идей.

В последние годы отмечается явный переход от авторитар­ных многоуровневых иерархических структур управления к бо­лее децентрализованным структурам с меньшим числом уров­ней, при этом делается упор на расширение полномочий со­трудников. Этот процесс базируется на двух принципах.

1) Право принятия решений должно быть передано на воз­можно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные, обоснованные, компетентные решения, т. е. тем людям (менеджерам и не менеджерам), которые находятся на переднем крае и обладают необходимыми знаниями для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений. В случае, когда речь идет о стратегическом управлении, децентра­лизация означает, что менеджеры каждой организационной еди­ницы должны не только возглавлять процесс разработки стра­тегии своего подразделения, но и руководить процессом приня­тия решений по ее реализации. Децентрализация таким образом требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный менеджер, отвечающий за разработку и надлежащее исполнение стратегии своим подразделениям. Следует избавляться от ме­неджеров, результаты деятельности которых постоянно оставля­ют желать лучшего, а вклад в разработку и реализацию страте­гии ничтожен.

2) Сотрудникам, не занимающим руководящих постов, должно быть дано право обсуждать и решать вопросы, относя­щиеся к их работе. Передача сотрудникам фирмы полномочий по принятию решений и ответственности за их использование — это принцип, базирующийся на твердой уверенности в том, что компания, которая использует умственный потенциал всех своих сотрудников, может одержать победу над компанией, где подход к управлению людьми заключается в передаче идей, возникших в головах у боссов, для реализации работникам-исполнителям. Для того чтобы быть уверенными в том, что получившие право принятия решений люди хорошо информированы и их решения обоснованы, необходимо затратить много усилий на обеспече­ние каждого из них точными, своевременными данными. При этом очень важно, чтобы все понимали связь между собственной деятельностью и деятельностью компании в целом. Сокращение числа уровней в иерархической структуре управления корпора­цией и быстрое распространение информационных технологий делают осуществимым более широкое делегирование полномо­чий. Сейчас можно создать компанию, управление которой осуществляется через компьютерные сети, где каждый имеет прямой доступ к электронным базам данных и компьютерную связь с другими сотрудниками и менеджерами. Это позволяет быстро получать информацию, согласовывать ее при необходи­мости с вышестоящим руководством и предпринимать обосно­ванные действия. Обычно, если люди хорошо информированы и имеют возможность действовать самостоятельно, это обеспечи­вает подлинный моральный выигрыш.

Говоря о децентрализации принятия стратегически важных ре­шений, при которрй бразды правления передаются на более низкий управленческий уровень, нельзя забывать об одном из существен­ных исключений из правила, а именно, о диверсифицированных компаниях с родственными видами деятельности. В этом случае преимущества стратегического соответствия достигаются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет обеспечения тесной кооперации и совместного принятия решений.

Например, если подразделения компании с однотипными процессами и технологиями имеют собственные независимые

друг от друга отделы НИОКР, у каждого из которых свои при­оритеты, цели и стратегические планы, для материнской компа­нии будет очень сложно предотвратить дублирование усилий, воспользоваться выигрышем от экономии за счет масштабов производства или размаха деятельности, расширить исследова­ния по различным направлениям для поиска новых технологи­ческих решений, разработки новых товаров, способов их приме­нения, сегментов рынка.

Централизация полномочий по управ­лению процессом реализации стра­тегии дает преимущества в том случае, когда требуется тесная координация родственных видов деятельности в связанных между собой подразделениях фирмы.

Кроме того, централизованный контроль за родственными видами деятельности действующих самостоятельно подразделе­ний имеет смысл в том случае, когда существует возможность совместно использовать сбытовой потенциал, каналы распреде­ления, сервисные службы (предоставление клиентам техниче­ской помощи, поддержка и ре­монт товаров) и т. д. По причи­нам, изложенным выше, также следует ограничить независи­мость менеджеров функцио­нальных подразделений, когда отдельные этапы стратегически важных процессов осуществля-

ются разными организационными единицами и для обеспечения максимальной эффективности необходима тесная координация.

Факторы, определяющие целесообразность передачи неоснов­ных видов деятельности для реализации вне компании. Каждый вспомогательный вид деятельности в цепочке ценностей компа­нии и в рамках ее традиционной структуры можно рассматри­вать как своего рода услугу. Большая часть накладных расходов, например, формируется за счет услуг, которые компания решила взять на себя. Часто эти услуги можно без труда приобрести на стороне. Внешний поставщик, сосредоточив у себя специали­стов и эффективные технологии, может зачастую выполнить какие-то виды работ качественнее и дешевле, чем фирма, кото­рая выполняет их только для себя. Передача неосновных видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать всю энергию и все ресурсы на тех звеньях цепочки ценностей, которые могут создать уникальную цен­ность; в тех сферах, где фирма может стать лучшей в отрасли (или даже лучшей в мире), и там, где необходимо, осуществлять

стратегический контроль над созданием главных достоинств, достижением конкурентного преимущества и обеспечением вза­имоотношений с ключевыми потреби­телями/поставщиками. Очень часто ме­неджеры тратят неоправданно много времени, энергии и ресурсов на борьбу с группами, обеспечивающими функ­циональную поддержку, и с другими внутренними бюрократическими структурами, отвлекая свое внимание от стратегически важных для компании операций. Со стратегической точки зрения вынесение за пределы компании неосновных (поддерживающих) видов деятельности (а также, может быть, и некоторых из основных операций в цепочке цен­ностей, если они не являются базой для создания конкурентного преимущества) может привести к сокращению уровня внутренней бюрократии, числа уровней в организационной структуре управ­ления, а также обеспечить компании возможность сосредоточить­ся на стратегических задачах и повысить конкурентные возмож­ности.

Передача компанией выпол­нения неосновных операций другим фирмам имеет много преимуществ.

Критики настаивают на том, что широкомасштабная переда­ча компанией различных операций для их выполнения другими фирмами опустошает компанию и лишает ее навыков и органи­зационных возможностей, необходимых для того, чтобы самой творить свою судьбу. Тем не менее множество фирм успешно сотрудничает с внешними поставщиками компонентов, разра­ботчиками товара, каналами распределения, рекламными агент­ствами и компаниями, предоставляющими финансовые услуги. В течение многих лет компания Polaroid Corporation закупала пленку у фирмы Eastman Kodak, необходимую электронику — у фирмы Texas Instruments и корпусы фотоаппаратов — у фирмы Timex и некоторых других, сосредоточив при этом свои собст­венные усилия на выпуске уникальных самопроявляющихся отпечатков и разработке нового поколения фотоаппаратов и пленок. Фирма Nike концентрируется на разработке товара, маркетинге и передаче продукции различным торговцам, факти­чески передав за пределы компании все производство обуви и спортивной одежды. Многие добывающие компании передают другим фирмам геологоразведочные работы, испытания и буре­ние. Фирма Ernest and Julio Gallo Winery получает со стороны

95 процентов винограда для своего производства, перекладывая на фермеров все риски, связанные с выращиванием винограда, включая и риск плохой погоды, и сосредоточивается на изготов­лении вина, маркетинге и продажах. Большинство авиакомпа­ний получает питание, предлагаемое во время полетов, от внеш­них поставщиков, несмотря на то, что качество пищи является важным фактором при оценке пассажирами уровня обслужива­ния в целом. Такие фирмы, как Eastman Kodak, Ford, Exxon, Merrill Lynch и Chevron, передали функции по обработке ин­формации компаниям, предоставляющим компьютерные услуги, считая, что внешние специалисты могут выполнить эту работу так же хорошо, как и они сами, или даже лучше, но с меньши­ми затратами. Передача за пределы компании выполнения опре­деленных операций цепочки ценностей имеет стратегический смысл в том случае, если внешние фирмы могут их выполнить с меньшими затратами и/или с большей отдачей, чем сама фирма- покупатель, заказывающая выполнение данных операций.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией:

  1. Концепции организационного развития
  2. 4.2.принципы и последовательность . разработки инвестиционной стратегии предприятия
  3. 5.2. СТРАТЕГИИ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. Оценка выбранной стратегии
  5. 3.1. Стадии выполнения стратегии
  6. 3.1. Стадии выполнения стратегии
  7. 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
  8. 4.3. Стратегия организации
  9. 1. Понятие организационного проектирования и его стратегия
  10. 6.6. Стратегия организационных изменений
  11. 7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией