<<
>>

1.2. Понятие стратегии развития предприятия

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегическо­го планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса дей­ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [10].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и по­лезным определением сущности стратегического процесса планирова­ния и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоян­ными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутрен­ние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктив­ного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориента­ции. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию по­ставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизиру­ются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентиро­ваны на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализа­ции данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответ­ствия между целями и программами, обеспечивающими их реализа­цию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятель­ности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвард­ской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, суще­ственно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, опреде­ляемой в западной литературе как структура предприниматель­ства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направле­ниями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсут­ствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффек­тивности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, от­раслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по су­ществу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его органи­зационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры пред­принимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя най­ти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это явля­ется очень важным утверждением, во многом определяющим проце­дуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятель­ности» [51].

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

♦ правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону крите­риев оценки называют ориентиром, а количественное содержа­ние—заданием;

♦ правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внеш­ней средой (какие виды продукции и какие технологии разраба­тывать, куда сбывать и т.

д. ). Этот набор правил называется про- дуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

♦ правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

♦ правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятель­ность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стра­тегии [51].

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед­ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стра­тегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вто­рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль­ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все воз­можности, которые откроются при составлении проекта конкрет­ных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточ­но обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следователь­но, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре­менное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в об­ласти стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства дан­ной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концеп­ция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стра­тегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки»[51]. Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в послед­нее время появляется все больше сторонников продуманной и кор­ректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хоро­шо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима» [51].

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для приня­тия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечает­ся преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии пред­принимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позициони­рование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекаю­щий маневр (ploy) [150, 151].

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стра­тегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процес­са человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответ­ствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководите­ли организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведе­ния высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организацион­ном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внеш­ней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чис­то теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких кон­курентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) реше­ний для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минц- берг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности [150].

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концеп­ция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а долж­на быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выра­жать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия — это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурент­ных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит каче­ственный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социаль­но-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает много- аспектность экономической категории. Так, не любой план будет стра­тегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идео­логию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позво­ляет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком тео­ретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратеги­ческого планирования, т. е. разработать конкретный практический ин­струментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является клас­сическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

<< | >>
Источник: Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с.. 2005

Еще по теме 1.2. Понятие стратегии развития предприятия:

  1. 4.1.ПОНЯТИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ и ее роль в развитии предприятия
  2. 3.1. Понятие инвестиционной стратегии и ее роль в развитии предприятия
  3. 67. Цели и условия нормального экономического развития предприятий, внешние и внутренние условия их деятельности
  4. 2.4. Разработка стратегии развития предприятия
  5. 6.1.СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"
  6. Глава 8. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 8.2. Виды стратегий развития малых предприятий
  8. 8.3. Выбор стратегии развития малого предприятия
  9. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  10. 8. Инновационная стратегия развития предприятия
  11. Описание модуля «Прогнозирование развития предприятия»