<<
>>

Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по раз­работке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владель­цем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными.
Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии (дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов), что предпо­лагает широкое административное участие, многочисленные иссле­дования и встречи для обсуждения предлагаемых решений. Чем крупнее предприятие и разнообразнее его продукция, тем больше управляющие предпочитают иметь годовой структурированный план, прошедший административную проверку и официальное одобрение на всех уровнях. В организационном процессе формули­рования стратегии нередко принимают личное участие и управ­ляющие: анализируют положение компании и выбирают, какой стратегии следовать. Четыре основных способа выработки страте­гии, которые используют управляющие, включают:

Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предпринима­тель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам делает всю работу, а свидетельствует о том, что управляющий лично стано­вится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Управляю­щий действует как руководитель разработки стратегии и в из­бранной стратегии есть его большой личный вклад.

Подход "делегирование полномочий". В этом случае ответст­венный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров нахо­дится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как "стратегический план" был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко дает много рекомендаций и может не усматривать необходимо­сти лично подталкивать процесс. Кроме того, позиция "конечно, нам придется действовать несколько иначе, если из­менятся условия" дает управляющему возможность быть осмот­рительным или игнорировать те подходы и шаги, которые "в дальнейшем могут оказаться не теми, которые следует делать в данное время". Этот стиль выработки стратегии имеет преиму­щество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого уча­стия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из раз­личных регионов. Слабым местом здесь является то, что в ко­нечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осу­ществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недос­таточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопро­сах выработки направления развития.

Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

Совместный (коллаборационистский) подход — это промежу­точный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддержи­вать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стра­тегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою леп­ту в выработку генеральной стратегии, они также являются от­ветственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде "Я вам говорил, что это плохо" при этом подходе не спасет.

Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу "генераторов идей" для выработки со­гласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчи­ненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оцениваю­щими стратегические предложения, которые ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, ди­версифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом под­разделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразде­лений, которые могут видеть стратегические возможности, неза­метные для руководства. Руководство корпорации может сформу­лировать главные стратегические направления как директивы для
организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициа­тив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Эти четыре организационных подхода бросают свет на неко­торые аспекты того, как возникает стратегия. В ситуациях, где управляющий лично действует как главный архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения, амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги должны быть сделаны далее. Крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана, когда у управляющего сильное интуитивное видение того, что необходимо сделать и кок. Основ­ная слабость главного стратегического подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от мастерства одного чело­века в деле выработки стратегии. Стратегия также проваливается на больших предприятиях, где требуется большое количество стратегических инициатив и задача по выработке стратегии слиш­ком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.

В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромис­сом, которому не хватает смелой творческой инициативы. В дру­гих случаях она представляет собой консенсус с вариантом, пред­ставленным влиятельными подчиненными, сильными функцио­нальными отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в продвижении их собственной версии того, что

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.

должно быть стратегией. Поли­тика и власть играют роль в тех ситуациях, где нет единого мнения относительно тою, ка­кую стратегию принять. Со­вместный подход особенно благоприятен для формирова­ния политической стратегии, так как сильные отделы и личности имеют достаточно возможностей, чтобы попытаться достигнуть компромисса между предпочтительными для них подходами к стратегии. Большая опасность заключается и в подходе "деле­гирование полномочий", которая состоит в серьезном недостатке стратегического руководства при движении сверху вниз.

Сила инициативного подхода является также и его слабо­стью. С одной стороны, ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы и не выпускать их из поля зрения, ожидая возможности их выполнения. Людям с привлекательными стратегическими предложениями предостав­ляются возможность и ресурсы для того, чтобы их апробировать, что способствует тому, что стратегия остается жизненной и вос­станавливается способность организации к обновлению. С дру­гой стороны, инициативные действия из-за того, что они исхо­дят из различных частей организации, вряд ли могут сформиро­вать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление. При этом методе исполнительный директор дол­жен работать над тем, чтобы то, что предлагается, придавало силу общей стратегии организации, иначе стратегические ини­циативы могут быть запущены по разным направлениям, у ко­торых нет соединительных звеньев или общей архитектуры.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии:

  1. 14.4.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ ПЛАНОВ МАРКЕТИНГА И К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ
  2. 7.1. Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии
  3. Подходы к разработке стратегий УЧР
  4. ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 5.4. Разработка стратегии маркетинга на базе бенчмаркингового подхода
  6. 1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
  7. 1.4. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия
  8. 5.8. Сетевые методы организации разработки и выполнения стратегии фирмы
  9. ГЛАВА 2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  10. 13.1. ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. ЗАДАЧА ТРЕТЬЯ - РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
  12. Разработка стратегии: третья задача определения направления развития компании
  13. 5.2. Разработка банковской стратегии. Понятие «стратегия», эволюция концепций стратегий, пирамида целей
  14. Глава 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА