<<
>>

5.2. Подходы к формированию стратегии фирмы

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна

а) синтезировать в себе технические, технологические, эко­логические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления,

б) интегрировать различные стороны управляемого объек­та, например, для организации — миссию, потенциал, струк­туру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др ,

в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стра­тегических общественных, корпоративных и личных интере­сов;

г) воплощать в себе научные достижения в области эконо­мики, техники, управления и других наук,

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегичес­ких ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,

е) концентрировать стратегические и тактические конку­рентные преимущества субъектов и объектов управления, внеш­ней среды, знания, умения и опыт всего коллектива.

В разра­ботке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за ко­нечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева це­лей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствую­щие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей страте­гические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы, на наш взгляд, является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Поэтому сделаем исторический анализ концеп­ций формирования стратегии фирмы по последним источни­кам, а затем сформулируем некоторые свои предложения по данному вопросу Проанализировав различные подходы к дан­ной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

Ф Котлер ("Основы маркетинга", 1984) предлагает следую­щие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы [3]'

]) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого эта­па формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конку­рентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-тех­нического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 5.2).

4. Диверсификация (новый товар на новый рынок)

Рис. 5.2. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

Самой дешевой стратегией является 1-ая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рын­ки. Эта стратегия может быть реализована только для конку­рентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для некон­курентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий

а) недифференцированный маркетинг, когда фирма реша­ется пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу,

б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент;

в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концент­рированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцирован­ного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку­сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар­кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конку­ренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказать­ся гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недиф­ференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концен­трированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка:

а) концентрация на единственном сегменте;

б) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);

в) ориентация на одну группу потребителей;

г) выборочная специализация на нескольких сегментах (не­скольких товарах и нескольких группах потребителей);

д) полный охват рынка (все товары для всех потребите­лей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с об­служивания одного сегмента, и, если начинание оказалось ус­пешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в 196 рамках комплексного плана. Например, японские фирмы про­никают на обойденный вниманием участок рынка, завоевыва­ют себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впе­чатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Джене­рал моторе" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаров основа­но на том, что быстро меняются вкусы потребителей, техно­логии изготовления и применения товаров (удовлетворения по­требностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-пер­вых, путем приобретения со стороны, т. е. купив целиком ка­кую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. со­здав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следую­щих работ:

а) анализ и оценка издержек, определяющих минималь­ную цену товара.

Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и услов­но-переменными (затраты на комплектующие изделия, мате­риалы и т. п.);

б) анализ возможности покрытия издержек;

в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования предлагает решение сле­дующих проблем (видов работ):

• установление цен на новый товар;

• ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

• установление цен по географическому принципу;

• установление цен со скидками и зачетами;

• установление цен для стимулирования сбыта;

• установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара включает

а) выбор каналов распределения, которые могут быть нуле­вого уровня (между производителем и потребителем мет по­средников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между про­изводителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец),

б) решение проблем товародвижения, т е организации хра­нения, грузовой обработки и перемещения товаров

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров ос­новано на выполнении следующих видов работ

а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов, исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчис­ления "исходя из целей и задач",

б) формирование комплекса стимулирования, т е опреде­ление структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропа­ганду, непосредственное стимулирование

Формирование стратегии рекламы товара включает

• определение целей коммуникации и сбыта товара,

• определение метода расчета бюджета на рекламу и ис­точников его покрытия;

• разработку решений о рекламном обращении,

• определение средств и организации распространения рек­ламной информации;

• оценку эффективности реализации рекламной стратегии

Формирование стратегии роста фирмы включает

• выявление видов производств, которыми фирме жела­тельно было бы обзавестись в будущем,

• определение сфер направления своих усилий при различ­ных вариантах роста по трем уровням На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может вос­пользоваться при нынешних масштабах деятельности (воз­можности интенсивного роста) На втором уровне выяв­ляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра­ционного роста). На третьем уровне выявляются возмож­ности, открывающиеся за пределами отрасли (возмож­ности диверсификационного роста) О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направле­ний дает представление табл. 5 2.

Таблица 5 2

Основные направления возможностей роста фирмы

Налрагл ення впзможиастей роста по ега ■я- !
интенсивный шетеграцнонный
1. Более глубокое внед­рение со старым товаром па старый рынок 1. Регрессивная интег­рация путем ужесточения 1 Концентрическая | диверсификация путем пополнения рынка ана-
2. Расширение границ рынка со старым тона 2 Прогрессивная интег­рация путем ужесточения политики распределения товаров 2. Горизонтальная ди­версификация путем по-

тимента новыми това-

3. Совершенствование товара для старых рын- 3. Горизонтальная ин­теграция путем ужесто­чения политики с конку­рентами 3, Конгломератная ди­версификация путем ос­воения совершенно но­вых товаров

Какую стратегию можно применять фирме для своего разви­тия7 Это

1) сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиен­тах, при завершении деятельности на данном рынке; при де­фиците средств реагирования;

2) избирательная реакция — это выборочная ответная реак­ция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообра­зования и т д Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно,

3)случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся ре­зультатом действия причин личного характера или отсутствия опыта

По мнению Ф Котлера, фирма в конкурентной борьбе мо­жет играть одну из 4 ролей:

1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уве­ренно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям

• "оборона позиции" путем создания ценовых, лицензи­онных и других барьеров,

• "фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

• "упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих ата­ку, например, путем распространения сведений о пред­стоящем снижении цен;

• "контрнаступление", например, после наступления ли­дер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конку­рента, показав при этом свое превосходство;

• "мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздей­ствие за счет разнообразия производства, выявления глу­бинных потребностей клиентов;

• "сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перс­пективных,

2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) ис­пользует следующие варианты атак:

• "фронтальная атака" — ведется по многим направлени­ям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

• "окружение" — попытка атаковать всю или значитель­ную рыночную территорию рынка;

• "обход" — переход к производству принципиально но­вых товаров, освоению новых рынков;

• "атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не со­всем корректными методами;

3) последователь, или ведомый, (доля 20%) — эта роль зак­лючается в следовании за лидером, экономя силы и средства,

4) окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начи­нают, как правило, новички.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ("Основы менедж­мента", 1988), полагают, что стратегия представляет собой де­тальный комплексный план, предназначенный для того, что­бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [7].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зре­ния перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследова­ниями и фактическими данными об отрасли, рынке, конку­ренции и других факторах. Стратегический план придает фир­ме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при 200 необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний являет­ся настолько быстрым, что стратегическое планирование пред­ставляется единственным способом формального прогнозиро­вания будущих проблем и возможностей. Формальное плани­рование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние уг­розы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где на­ходимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1 Ограниченный рост Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфля­ции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях про­мышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.

2 Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткос­рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей преды­дущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто вы­бираемой альтернативой. Она применяется в динамично разви­вающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустой­чивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсифи­кации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибы­лей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Вне­шний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикаль­ного или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее при­знанной формой роста является слияние корпораций (напри­мер, "Рено" с "Американ мотор").

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликви­дация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, кото­рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся страте­гические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая мак­симально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи­тели высшего звена должны иметь четкую, разделяемую «семи концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор дол­жен быть определенным, конкретным и однозначным. Реше­ние должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разрабо­тана Бостонской консультативной группой. При анализе порт­феля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 5.3).

Формирование наличности (доля рынка)

Использование | (темпы роста) 2

I

2 1,0 1/2 1/4 1/6 Доля рынка

Рис. 5.3. Матрица "доля рынка - темпы роста" Бостонской консультативной группы

Приведенная на рис. 5.3 матрица может помочь при форми­ровании вариантов и выборе стратегических управленческих ре­шений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли ("звезда"), вы, ско­рее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой сто­роны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет 202 низкие темпы роста ("собака"), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• риск;

• знание прошлых стратегий;

• реакция на владельцев акций;

• фактор времени, конкретная ситуация.

Следует остановиться на одной из перечисленных страте­гий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наибо­лее мощные японские компании стремятся одновременно по­вышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой товар во многих странах, применяя при этом единый подход.

Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирма­ми, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, про­являла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отли­чали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкурен­ции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:

1) конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;

2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему со­здания ценностей (набора видов деятельности);

3) конкурентное преимущество поддерживается только бла­годаря непрерывным улучшениям;

4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;

5) поддержание преимущества в конечном счете требует гло­бального подхода к стратегии, предполагающего распростра­нение преимущества в мировом масштабе.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1) ориентироваться на новшества:

• продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, ко­торые предъявляют наиболее высокие требования;

• выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетво­ряемыми потребностями;

• сделать нормой преодоление самых жестких рсгламента- ционных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

• иметь источником снабжения самых передовых и осуще­ствляющих международный бизнес поставщиков, бази­рующихся в данной стране;

• относиться к работающим как к постоянному персоналу;

• устанавливать для себя выдающихся конкурентов в каче­стве стимула к совершенствованию;

2) своевременно подмечать назревающие перемены:

• распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;

• исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;

• отыскивать местности, где жесткое регулирование рыноч­ных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

• вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факто­ров;

• поддерживать постоянные отношения с исследовательс­кими центрами и группами наиболее талантливых уче­ных;

• изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;

• вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;

3)совершенствовать взаимообмен с покупателями, посред­никами, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;

4)на внутреннем рынке осуществлять обслуживание поку­пателей, имеющих международный и многонациональный ха­рактер.

Жан-Жак Ламбен ("Стратегический маркетинг. Европейс­кая перспектива", 1994) углубляет и расширяет отдельные воп­росы формирования рыночной стратегии фирмы, разработан­ные упомянутыми выше авторами.

Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе ти­пологии рынков по матрице Бостонской консультативной груп­пы (БК.Г, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5.4). 204

Относительная доля р<

Рис. 5.4. Основные сценарии развития по Ж.-Ж. Ламбвну

На рис. 5.4 представлены траектории, которые можно на­блюдать в динамическом анализе портфеля:

• "траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять ме­сто среди товаров существующих "звезд";

• "траектория последователя". Используя средства от "дой­ных коров", входит с товаром — "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лвдер, и следует агрессивной стра­тегии наращивания доли рынка;

• "траектория неудачи". Как следствие недостаточного ин­вестирования, "звезда" утрачивает позицию лидера и пе­реходит в "знак вопроса";

• "траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат "собак".

Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоин­ства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стра­тегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные

205

индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Вместе с тем Ж.-Ж. Ламбен отмечает следующие определен­ные ограничения и трудности, снижающие применяемость мат­рицы БК.Г:

• использование гипотезы о зависимости между относи­тельной долей рынка и потенциалом рентабельности де­лает данную методику строго применимой лишь при на­личии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;

• методика исходит лишь из понятия "внутреннего" кон­курентного преимущества и не учитывает "внешнее" пре­имущество, которое может быть получено благодаря ус­пешной дифференциации. Так, товары, называемые "собаками", вполне могут быть рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовы­ми платить повышенную иену, компенсирующую проиг­рыш по издержкам;

• несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть про­блемы с измерениями. По отношению к каким конку­рентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

• выводы, сделанные на основании анализа портфеля, ос­таются расплывчатыми, в лучшем случае они дают об­щую ориентацию, требующую уточнения.

Эти ограничения серьезно сужают область применения мат­рицы БК.Г. Ж.-Ж. Ламбен предлагает матрицу "привлекатель­ность— конкурентоспособность" [4].

В качестве критериев привлекательности рынков Ж.-Ж. Лам­бен предлагает следующие:

• доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);

• темп роста (низкий — менее 5%, высокий — более 10%);

• длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);

• потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

• острота конкуренции (структурированная олигополия, не­структурированная конкуренция, распыленная конкурен­ция);

• возможности неценовой конкуренции (товар стандарти­зован, товар слабо дифференцирован, товар сильно диф­ференцирован);

• концентрация клиентов (для низкой оценки — от 2000, для высокой — менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивает­ся весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяет­ся диапазон оценки дчя конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Пример иидикаторов конкурентоспособности товара при­веден в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Индикаторы конкурентоспособности товара

Критерии Весомость (всего 100) Диапазон оценок по рынк; їм 1-5
НТ" с. средняя I высокая ) 3 (4) 5
Относительная < 1/3 лидера > 1/3 лидера Лидер
доля рынка
Издержки > прямого = прямому < прямого
конкурента конкуренту конкурента
Отличительные Товар типа Товар слабо Уникальное
свойства "хак все" лифференци- предложение
Степень освое­ Осваивается Осваивастся Освоена пол­
ния технологии с трудом легко ностью
Метол продаж Посредники Посредники Прямые про-
не контроли­ контролиру­
руются ются
Имидж (извест­ Отсутствует Имидж раз­ СильныП
ность) мыт имидж

После оценки привлекательности и конкурентоспособнос­ти товара строится многокритериальная матрица (рис. 5.5).

По каждому измерению представленной на рис. 5.5 матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегичес­кой позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

• зона С соответствует высоким уровням привлекательнос­ти рынка товара и конкурентоспособности фирмы; реко­мендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

• в зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолже­ние деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

зона В является промежуточной, конкурентное преиму­щество слабое, но привлекательность рынка большая Это типичная ситуация "знака вопроса" Стратегия — селек­тивный рост,

в зоне В ситуация обратная Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала Страте­гия низкой активности заключается в защите своего по­ложения без существенных затрат Это эквивалент "дой­ной коровы"

Рис. 5.5. Пример многокритериальной матрицы "привлекательность - конкурентоспособность"

Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руко­водством по следующим стратегическим альтернативам

1 Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и сле­довать за эволюцией рынка

2 Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурен­тоспособности

3 Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая

4 Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать уро­жай" Это означает размен позиции на денежные средства, на­пример, путем продажи бизнеса

5 Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться на­дежного конкурентного преимущества

И Н Герчикова ("Менеджмент", 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы

1 Продуктово-рыночная стратегия направлена на определе­ние видов конкретной продукции и технологий, которые фир­ма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повы­шения уровня конкурентоспособности продукции

2 Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособле­ние деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом по­зиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределе­ния средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издер­жек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках

4 Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях дивер­сификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согла­суются с целями фирмы

5 Стратегия нововведений

6 Стратегия капиталовложений

7 Стратегия развития фирмы

8 Стратегия поглощения других производств

9 Стратегия зарубежного инвестирования

10 Стратегия ориентации на расширение экспортной дея­тельности

11 Стратегия внешнеэкономической экспансии путем со­здания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования

Например, японские компании выбор стратегии внешне­экономической экспансии осуществляют по одной из трех схем:

1) ориентация на экспорт, которая характерна для

• небольших фирм, производящих новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппараты), имеющих низкие транспортные издержки,

• средних по размерам компаний (автомобильные, стале­литейные), для которых слишком велик риск зарубеж­ных инвестиций,

• крупных компаний, производящих товары на заказ (элек­трооборудование, суда), по которым затруднен произ­водственный контроль над зарубежными филиалами;

2) значительное зарубежное производство и небольшой эк­спорт. Этот выбор характерен для компаний, производящих массовые товары с использованием импортного сырья (напри­мер, бумага). По такой продукции высоки транспортные из­держки на ввоз сырья и вывоз продукции;

3) незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт характерны для продукции невысокой конкурентос­пособности на внешнем рынке, средней по сложности (быто­вые электроприборы, резиновые покрышки, синтетическое во­локно и т. п.) [2].

Авторы учебника "Управление организацией" [11] процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:

1) разработка стратегии, позволяющей достичь поставлен­ных целей;

2) доводка стратегии до уровня адекватности целям разви­тия организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;

3) анализ альтернатив в рамках выбранной общей страте­гии организации и оценка степени их пригодности для дости­жения главных целей.

В работе подчеркивается большое значение стратегической сегментации, выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), стратегического плакирования для повышения эффек­тивности стратегического менеджмента. Приводится общепри­нятый набор базовых стратегий: ограниченный рост, рост, со­кращение, комбинированная стратегия; матрица "товары — рынки", матрица БКГ (в матрице вместо "знака вопроса" "ди­кие кошки").

О.С. Виханский, А.И. Наумов ("Менеджмент: человек, стра­тегия, организация, процесс", 1996) рассматривают извест­ные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение 11).

Шаги определения стратегии:

• уяснение текущей стратегии;

• анализ внешних факторов;

• анализ внутренних факторов;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии (определение целей, интересов, ресур­сов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);

• организация выполнения стратегии.

В.Р. Веснин ("Основы менеджмента", 1996) приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повыше­нию качества информации для выбора стратегии фирмы, рас­сматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

Авторы книги "Портфель конкуренции и управления фи­нансами" (отв. ред. Ю.Б. Рубин, 1996) отмечают, что каждая фирма осуществляет полистратегический поиск, т. е. применя­ет две стратегические установки — на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функци­онирования рынка по законам конкуренции. Отражением та­кого положения и является интеграционная стратегия, базиру­ющаяся на понимании фирмами динамики соотношения "конкуренция — монополия" 19].

Далее в книге на основе работы М. Портера [8] и глубоких собственных исследований описак сложнейший механизм дей­ствия соотношения "конкуренция — монополия".

А.Б. Идрисов, C.B. Картышев, A.B. Постников ("Стратегичес­кое планирование и анализ эффективности инвестиций", 1996) приводят упрощенную матрицу "товар — рынок" (рис. 5.6).

Представляет интерес соотношение риска и расходов по ре­ализации стратегий по матрице Ансоффа (табл. 5.4).

Старый Новый 0 — разработка рынка;

(Т) — расширение рынка;

(Т) развитие товара (инновации),

н) — диверсификация (новый товар на новый рынок)

1

* £

і .

1 5

-KD
І
Рис. 5.6. Матрица "товар — рынок" Ансоффа

Таблица 5.4

Соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа

Вероятность успеха, %

Далее в работе рассматриваются 5 движущих сил конкурен­ции в отрасли по М.Портеру, матрица конкуренции, конку­рентные стратегии, стратегии маркетинга, критерии оценки привлекательности рынка и другие вопросы маркетинга и стра­тегического планирования.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, вютчающая соотношение между спросом и предложением, дви­жением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не про­дашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишь­ся с маневрированием ресурсами и изменением выпуска това­ра. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достовер­ности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и ис­пользуя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стре­мится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.

При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и сла­бости, а с другой — прогнозирует конкурентоспособность сво­его производства и товара.

Рынок, увиденный глазами маркетолога, предстает как пе­страя мозаика, составными частями которой являются рыноч­ные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масш­табам область деятельности с определенным кругом потреби­телей.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следу­ющие 16 вопросов: 212

1. Какую долю рынка они занимают (по видам товаров и рынкам)?

2. Каков объем их товарооборота?

3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) на­звание?

4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?

5. По каким критериям организован у них сбыт (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?

7. Какова политика цен конкурентов?

8. На что делается упор — на цену или качество? Какие зна­чения показателей качества имеет товар конкурентов?

9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?

11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?

12. Каковы форма и внешний вид их продукции?

13. Какова практика товародвижения (виды транспорта, объе­мы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хране­ния и транспортирования)?

14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?

15. Какова доля экспорта по отдельным странам?

16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конку­ренты действуют именно так, а не иначе, и выработать соб­ственную стратегию.

Рассмотренные подходы, принципы, методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с раз­ными научно-техническим потенциалом, уровнем конкуренто­способности, целями, традициями и т. д. Поэтому считаем целе­сообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.

Для дальнейшего совершенствования методов формирова­ния рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:

1) шире применять к проблеме системный, функциональ­ный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;

2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стра­тегий и т. д. переходить к конкретным зависимостям.

В качестве примера приведем две зависимости для форми­рования рыночной стратегии фирмы (рис. 5.7 и 5.8).

Рис. 5.7. Зависимость между совокупными затратами за жизненный цикл товара (ЖЦТ) и его качеством

На рис. 5.7 показан только один пример зависимости между полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затра­тами (или ценой). В действительности сколько товаров, рын-

фирмы, разработка которых предполагает задания научно-ис­следовательской организации па проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.

Служба маркетинга не проводит экспериментальные рабо­ты, не разрабатывает опытные образцы технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходоп уровень показателей качества и ресурсоемкости това­ров, объемов их производства по рынкам, организационно- технического и социального развития фирмы. Период, на ко­торый прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей. Примерная форма таблицы с норма­тивами приводится ниже (табл. 5.5).

Безусловно, по перспективной модели товара, которая бу­дет выпускаться через 3—5 лет и более, очень трудно спрогно­зировать все перечисленные в этих подразделах показатели. По­этому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке в годы, указанные в табл. 5.5.

Нормативы конкурентоспособности товаров

(одного назначения) конкурентов и фирмы_____

на период с________ ио_____________

Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Произво­дитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в "десятку". Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать мак­симум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отме­тить, что для прогнозирования показателей, как своих, так и кон­курентов, должны применяться одни и те же методы и модели.

Таблица 5.5
Показатели Значения показателей ло годам (годы должны совпадать)
Конкуренты
фирмы —Г"
год год год год год год год ГОД
1 1 3 4 5 б 7 8 9
1. Качество товара
2. Ресурсоемкость
3. Программы вы­пуска по рынкам

Окончание табл. 5.5

I |г1з|4|5|б 7|8|9

4. Эффективность I

товара_______________________ I________________________________

5. Организацион-

сошальное рязви- !

тие фирмы_____________________________________________________

6. Устойчивость I

фирмы_______________________ . ___________

7. Конкурентоспо­собность товара__ |________________________________

..

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: — 448 с.. 2005

Еще по теме 5.2. Подходы к формированию стратегии фирмы:

  1. 12.3. Управленческий подход к формированию дивидендной политики
  2. 14.4. Последовательность этапов формирования стратегии
  3. ГЛАВА 15. Концепция управления продажами: практический подход для анализа стратегии и тактики фирм в условиях российского рынка
  4. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 1.2. Интегрированный подход к управлению стратегией маркетинговых коммуникаций
  6. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц
  7. 7.2. Выработка стратегии фирмы Шаги определения стратегии
  8. 4.Выбор стратегии фирмы. Основные виды стратегий.
  9. 3.1. Понятие, задачи и этапы формирования стратегии
  10. 6.4. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции