<<
>>

Оценка конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке[37] либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, це­левыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки".
Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особен­ности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

• Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использова­ние каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

• Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие ме­стоположение каждой компании.

• Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стра­тегическую группу.

• Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (пример для отрасли видеоигр представлен на рис.

3.5).

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты[38].

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на осно­вании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной инфор-

Залы игровых автоматов, автоматы- таксофоны

Владельцы залов игровых автоматов Владельцы магазинов с автоматами-таксофонами
Производители компакт-дисков с компьютерными играми

£ Домашние I ПК
§

8 Игровые приставки

MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT,

Engage, Oceanline, TEN

Сайты видеоигр в Internet

Высокие (игра на домашних компьютерах)
Низкие (игра на автоматах- таксофонах)

Средние (игра на приставках стоимостью 100-300 долл.)

Суммарные затраты пользователей компьютерных игр Примечание. Размер кругов примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Рис. 3.5. Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр

мации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует раз­ветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях ком­паний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки диф­ференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и глав­ного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объе­диненных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные раз­меры каждой группы.

5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Оценка конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп:

  1. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  2. Иллюстрация банковского маркетинга на примере банковских пластиковых карт
  3. 2.6. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА 2.6.1. Сегментация рынка
  4. 2.6.2. Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга
  5. 2.6. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА 2.6.1. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
  6. 2.6.2. ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА
  7. 5.1. СУЩНОСТЬ ЦЕНЫ И ЕЕ РОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. Разработка конкурентных стратегий
  9. 10.3. Выбор позиции на рынке
  10. 1.4. Стратегический маркетинг
  11. 2.4.РЕАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА, МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ И GАР-АНАЛИЗА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  12. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  13. Оценка возможностей роста
  14. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  15. Оценка возможностей роста
  16. 14.3. Стратегический менеджмент
  17. Оценка конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп
  18. Вопрос 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
  19. Вопрос 5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
  20. Варианты стратегических позиций