<<
>>

4.1. Общие корпоративные стратегии

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, вы­явления сильных и слабых сторон и приведения внутренних сил и сла­бостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руко­водство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ ее развития, может быть сведено к трем основным типам: стра­тегии стабильности; стратегии роста; стратегии сокращения. У каж­дой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов (рис. 4.1). Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направ­лениях деятельности организации и сохранении конкурентной пози­ции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией компаниями, удовлетворенными своим поло­жением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополисты. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, орга­низация рынка.

Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной поли­тики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т. п.

ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ
стратегия стабильности
стратегия роста
стратегия сокращения
переориен­тация
интенсивный рост
диверсификацион- ный рост

интеграцион­ный рост
развитие через товар
концентри­ческая дивер­сификация
внедрение на рынок
расширение границ рынка
горизонтальная диверсификация

конгломерат­ная дивер­сификация

вертикальная интеграция
горизонтальная интеграция



регрессивная прогрессивная

Рис.

4.1. Дерево общих стратегий

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслужи­ваемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издер­жек или повышения эффективности операционного маркетинга. На­пример, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объе­ма заказа, ухода из некоторых сегментов.

Организация рынка — это в основном влияние в разрешенных зако­нодательством пределах на уровень экономической эффективности определенного сектора. Например, пользуясь поддержкой государ­ственных органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключить соглашение о со­кращении или стабилизации производства (создание картеля).

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увели­чение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсут­ствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятель­
ности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банк­ротству.

Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии ро­ста — внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высо­ких результатов в существующих сферах ее деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов дея­тельности путем совершенствования существующего бизнеса и задей­ствования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее про­дукцией и базовым рынком.

Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производ­ственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификацион- ный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста не­достаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показате­лями и задачами. Таким образом, может создаваться стратегическое преимущество за счет присоединения и интегрирования новых эле­ментов бизнеса, что может быть более эффективным, чем их внутрен­нее развитие в рамках данной фирмы.

Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интегра­ционными процессами, как слияние, поглощение и создание совмест­ных предприятий, которые имеют разнообразные формы. По характе­ру решаемых задач можно выделить следующие типы поглощения:

• вертикальные, когда поглощается поставщик или потребитель;

• горизонтальные, когда поглощается конкурент;

• с целью развития продукта, когда поглощается фирма для созда­ния единого комплекта продуктов;

• с целью расширения рынка, когда поглощается родственная фир­ма, действующая на другом рынке.

В современных условиях получили развитие такие организацион­ные формы интеграции, как: концерн, холдинг, конгломерат, картель, консорциум, финансово-промышленная группа (ФПГ), корпорация, транснациональная корпорация (ТНК).

Стратегия сокращения — это, по сути, стратегия отступления, ко­торая предусматривает установление уровня целей организации ниже достигнутого в прошлом. К различным вариантам стратегии сокраще­ния прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности фир­мы имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания организации. В то же время для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переори­ентации производства, способ сохранения и обеспечения эффектив­ной деятельности фирмы в целом.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 4.1. Общие корпоративные стратегии:

  1. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  2. 5.5 ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ 5.5.1 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. 2.1. Стратегии на корпоративном уровне Портфельные стратегии
  4. Глава 1. Общие положения о корпоративном праве и корпоративном законодательстве
  5. Формулирование стратегии на корпоративном уровне Портфельная стратегия
  6. Корпоративная стратегия
  7. 8.1. ОБЗОР ПРИМЕНЯЕМЫХ РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ХОЛДИНГАМИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ, ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ, АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ, АВИАКОМПАНИЙ, МЕТАЛЛУРГИИ, ОПТОВОЙ И РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ.
  8. Корпоративная стратегия
  9. Стратегии на корпоративном уровне
  10. Концепции корпоративной стратегии
  11. Предпосылки корпоративной стратегии
  12. 1.1. Корпоративная стратегия
  13. Выбор корпоративной стратегии
  14. Корпоративные стратегии диверсификации
  15. 2.2.МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ И ИХ РОЛЬ В ДОСТИЖЕНИИ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ