<<
>>

4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

Цель главы: раскрыть содержание, принципиальные особенности и сферы применения основных моделей стратегического выбора.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, пред­приятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою оче­редь, должна строиться на сильных позициях и использовании воз­можностей.

Для выбора стратегий применяются различные модели. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является клас­сической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 4.1:

♦ проникновение на рынок;

♦ развитие рынка;

♦ разработка товара;

♦ диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын­ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечис­ленные выше стратегии и раскроем условия их применения в совре­менной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии пред­приятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называ-

Рынки

Существующие Новые

1. Стратегия проникновения на рынок II. Стратегия развития рынка
III. Стратегия разработки новых товаров IV. Стратегия диверсификации

Рис.4.1 .
Матрица возможностей потоварам/рынкам

ют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его само­стоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок рас­тет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенси­фикации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а так­же клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на раз­витие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпуска­емой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

♦ предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

♦ в результате изменения стиля жизни и демографических факто­ров возникают новые сегменты на рынке;

♦ для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имею­щуюся продукцию (табл. 4.1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распростране­ния и сбыта, делать более эффективные усилия но их продвижению.

Таблица 4.1

Стратегия побуждения потребителей к новому использованию

имеющихся товаров

Стратегия Примеры
Разработка новых областей применения товара

Разработка новых параметров и модификаций продукта Увеличение рыночной сегментации Выявление новых групп потребителей для существующей продукции Выявление новых групп потребителей для модифицированной продукции Увеличение применения товара существующими пользователями Изменение маркетинговой стратегии

Использование питьевой соды «Армэнд

Хаммер» в качестве дезодоранта

для холодильников

Телевизоры на батарейках

Региональные издания массовых журналов

Нейлоновые капроновые покрытия

для офисов организаций

Недорогие копировальные машины

для кабинетов на дому

Множественные упаковки

для газированных напитков и пива

Продажа чулок и носков в супермаркетах

Реклама подписки на журналы

по телевидению

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разра­ботку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую попу­лярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизирован­ных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их по­требителям, лояльно настроенным по отношению к данному произво­дителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной за­висимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разра­ботку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наибо­лее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользо­ваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию пере­численных выше стратегий. Причем их последовательность опреде­ляется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала со­средоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной про­дукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще вы­сок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изде­лий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повтор­ные покупки.

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода являет­ся модель, предложенная Г.

Стейнером в 1975 году, которая представ­ляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и клас­сификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4.2).

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень веро­ятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

♦ определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

♦ выбора между различными видами бизнеса, в том числе при опре­делении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремон­том лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она пред­ложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зда­ний) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совер-

Продукт"""-----..^ Существующий Новый, связанный с существующим Совершенно новый
Низкий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый Высокий риск * Чрезмерно высокий риск
Рис. 4.2. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

шенно новый вид продукции — контроль за работой инженерного обо­рудования (отслеживание загазованности и задымленности помеще­ний, засоренности мусоропроводов и т.

д. ), поскольку опыт проведе­ния подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежско­му рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг — контроль за работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к при­меру для мэрии Нью-Йорка.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производ­ство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот — слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для под­держки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспектив­ного развития.

Данную проблему можно решить также с помощью, например, порт­фельного анализа, который позволяет определить стратегическую роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух пока­зателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с кон­курентами. Модели портфельного анализа будут рассмотрены ниже.

<< | >>
Источник: Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с.. 2005

Еще по теме 4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам):

  1. 2.2. Выявление возможностей банка: анализ баланса и рынка
  2. 6. Маркетинговая стратегия товара
  3. Вопрос 77 МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
  4. 3.1. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  5. ГЛАВА 12 Привлекательность рынка: матрица MacKinsy—GE. Оценка рисков: матрица Ансоффа
  6. 7. Бизнес-знания — основа конкурентной позиции товара и фирмы на мировом рынке
  7. 5.1. Этапы жизненного цикла товара и диверсификация ассортимента
  8. 4.ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА ФИРМЫ НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ
  9. 1.3. ЦЕПОЧКА: ПОТРЕБНОСТИ, ЦЕННОСТИ, ТОВАРЫ, РЫНКИ, ПОТРЕБИТЕЛИ 1.3.1. Потребности
  10. 12.2. ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА В САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ (КОНТРАКТНЫХ) НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
  11. Матрица возможностей Томпсона-Стрикланда
  12. 4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
  13. Основные выводы
  14. Вопросы для самопроверки
  15. 4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)
  16. Основные выводы
  17. Ключевые понятия
  18. Вопросы для самопроверки
  19. РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ В ЯПОНИИ История японского рынка мороженого класса суперлюкс
  20. Матрица Ансоффа