Кто выполняет пять задач стратегического управления

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ­ственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан­сам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стра­тегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных

частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково­димых одним менеджером компаниях задача разработки и реали­зации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не яв­ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек­тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ­ная структурная единица компании — производственное отделе­ние, отдел предприятия, завод или региональное бюро — обыч­но играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического (игрового) плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления ре­шают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руко­водителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро­санной в пространстве и диверсифицированной является дея­тельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходи­мым для нее стратегическим планированием. Менеджеры кор­поративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на мес­тах в различных географических точках и предприятиях достаточ­но хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена переда^ вать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее ис­полнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в слу­чае недостижения намеченных целей им труднее найти оправда­

ние или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредст­венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.

• Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стра­тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так­же все виды деятельности, которыми она занимается.

• Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт­ки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стра­тегических планов для этих структурных единиц.

• Функциональные, региональные менеджеры в рамках дан­ного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предпри­ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стра­тегии для организационных единиц и принятие стратегиче­ских решений в своей области.

• Менеджеры основных оперативных подразделений и регио­нальных отделов (предприятия, региональные отделы про­даж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет­ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель­ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера­тивном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директо­ра, который является главным руководителем работ по опреде­лению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее прове­дение в жизнь; функциональных.вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех ме­неджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразде­лений, которые связаны с расширением видов деятельности, выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, това­риществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих орга­низациях. В правительстве всей федерации или штата главы местных, областных и региональных представительств власти выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной территории (главе администрации в Портланде, возможно, по­требуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо). В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного, полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хо­зяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руково­дство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стра­тегии фактически рано или поздно затрагивает любую управлен­ческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.