<<
>>

6.6. Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:

диверсификация (концентрическая и конгломератная);

интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми. Неполный список таких причин приводится ниже:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия;

• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

• существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

• необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

• возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, ког­да организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной сте­пени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в каче­стве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значитель­ную финансовую синергию. Это может происходить в форме пре­имуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высо­кий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руко­водства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находя­щейся на спаде;

• ориентирована на прибыль;

• помогает снижать зависимость от одного продукта или рын­ка;

• при ее использовании возможно возникновение эффекта мас­штаба и синергии;

• может значительно усилить рыночную власть компании в от­ношении покупателей;

• помогает повысить кредитоспособность компании;

• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навы­ков, которых может не быть в существующей компании (напри­мер, технологических навыков);

• подходит, главным образом, для больших компаний, кото­рые менее чувствительны к перепадам цен;

• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

• требует значительных резервов денежных средств;

• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие:

• горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества;

• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

• объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем;

• конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму­ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

• Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управле­ние, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортиров­ку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщи­ками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продук­ции в периоды низкого спроса.

• Она может предоставить компании больший простор для уча­стия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

• Вертикальная интеграция может позволить компании повы­сить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация полу­чит лучшее понимание технологии, что может быть основополага­ющим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту про­порции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что ком­пания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обрат­ной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей опе­рационной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

• Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибко­сти в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компа­нии связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупа­телей, включаемых в процесс интеграции.

• Она также может создать значительные препятствия для вы­хода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

• Существует необходимость поддерживать в равновесии на­чальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции долж­на принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

<< | >>
Источник: Зуб А. Т.. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, — 415 с.. 2002

Еще по теме 6.6. Конкретные стратегии внешнего роста:

  1. 7.4. Стратегии роста
  2. Стратегия роста
  3. 3.2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ РОСТА
  4. 49. ПОТРЕБНОСТИ ВО ВНЕШНЕМ ФИНАНСИРОВАНИИ И УСТОЙЧИВЫЙ ТЕМП РОСТА
  5. Стратегия роста фирмы
  6. 4.3. Стратегия интеграционного роста
  7. 4.4. Стратегия диверсификационного роста
  8. Стратегии роста
  9. 4.2. Стратегия интенсивного роста
  10. Стратегия консервативного роста
  11. 8.3. Финансовая политика и стратегия устойчивого роста
  12. СТРАТЕГИИ РОСТА
  13. 5.3. СТРАТЕГИЯ ФИНАНСОВОГО РОСТА
  14. Разработка стратегий роста
  15. 3.7. ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ И ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  16. Формирование стратегий роста
  17. Стратегии роста
  18. 6.4. Типы стратегий внутреннего роста
  19. Стратегия агрессивного роста.